10 шагов эффективного делегирования полномочий - страница 7

Одной из проблем перехода к структуре с децентрализованной ответственностью является то, что наибольшие перспективы успеха имеют те компании, которые отчасти уже осуществили децентрализацию, а потому меньше других в этом нуждаются. Организации, которые можно охарактеризовать как компании с жесткой иерархической структурой, медленнее реагируют на запросы клиентов, испытывают больше сложностей в ходе делегирования полномочий, чем организации с более легкими и менее формальными управленческими иерархиями, которые известны наивысшим качеством обслуживания. 

Жизнь слишком коротка, чтобы делать для себя то,

что могут для тебя сделать за деньги другие

(С.Моэм)

Многие топ-менеджеры тратят большое количество времени на осуществление контрольной функции. Такие руководители проводят на работе практически всю свою жизнь, проверяя и перепроверяя, доделывая и переделывая то, что выполнили подчиненные. Не беда, если коллектив состоит из двух – пятерых сотрудников. Но когда их количество исчисляется сотнями, топ-менеджеру ничего не остается, кроме, как серьезно задуматься о состоянии своего здоровья и, в частности, нервной системы.

Заметим, что количество несделанных дел, при этом, так и остается постоянной величиной, которая не зависит от времени, проведенного на рабочем месте. Количество дел постоянно увеличивается: только сделаешь одно, тут же появляется следующее, причем, не требующее промедления. Однако в последнее время среди руководителей все чаще встречаются те, которые проводят на работе не 14 и не 16, а положенные 8-9 часов, сохраняя, при этом свои авторитет, уважение, и – что не маловажно – обеспечивая развитие организации. Объяснение этому довольно простое – все дело в делегировании полномочий.

Посмотрев повнимательней на российский топ-менеджмент можно подумать, что таким необходимым процессом, как делегирование полномочий, занимаются все. Если спросить любого руководителя делегирует ли он полномочия, ответ возможен только один: «А как же без этого?». Найти руководителя, который признается в том, что не делегирует полномочия своим подчиненным, практически невозможно. Если он и не делает этого, то не потому, что не хочет, а потому что не умеет правильно подойти к имеющимся проблемам. Делегируя полномочия, возлагая выполнение новых обязанностей и передавая большую ответственность своим подчиненным, выигрывает начальник и его сотрудники: он приобретает необходимое время для выполнения важных дел, а подчиненные становятся более самостоятельными, результативными и ответственными работниками.

В теории управления существует даже особое «золотое правило управленца», сущностью которого является достижение необходимых результатов путем привлечения к выполнению задач своих подчиненных. Если результаты достигнуты, – значит была проведена грамотная работа не только подчиненных, но и, конечно – самого руководителя. При этом, существует закономерность – чем больше и чаще передается работа подчиненным вместе с необходимой частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Руководитель должен правильно организовать данный процесс, при котором сотрудники будут работать с максимальной отдачей, причем, чем больше полномочий и ответственности руководитель делегирует своим подчиненным, тем выше его способность управлять людьми.

Отметим некоторые положительные особенности делегирования полномочий.Во-первых, используя в своей работе практику делегирования полномочий, руководитель освобождается от выполнения каждодневной работы, занимающей большую часть времени, и получает возможность решать творческие вопросы, связанные планированием и повышением эффективности деятельности организации. Во-вторых, повышается профессиональная компетентность сотрудников, растет их самостоятельность в принятии решений, что дает по максимуму использовать их знания и опыт, а в перспективе – и возможность карьерного роста при достижении определенных успехов.