10 шагов эффективного делегирования полномочий - страница 5

При передаче части функций у начальника достаточно часто возникают сомнения, по поводу выполнения предстоящей работы, причем как у того, кто собирается делегировать задачу, так и у того, кому собираются ее делегировать. Нужно определить пути решения сомнений в процессе принятия решений:

1. абстрагироваться от мнения о делегировании как о слабости руководства, так как на деле слабым является тот руководитель, который пытается все сделать самостоятельно;

2. не следует преувеличивать снижение уровня информированности руководителя при делегировании, так как ни один руководитель не может знать все о подчиненном ему подразделении (фирме, организации);

3. стоит избегать ошибочности суждения о том, что делегируются не только задачи, но и успех, а также вознаграждение за их исполнение;

4. не следует преувеличивать возможные затраты времени, так как они приходятся лишь на начальную стадию делегирования;

5. откажитесь от оценки делегирования как возможности беспрепятственного контроля работы подчиненных;

6. не нужно бояться роста самостоятельности подчиненных, которая лишь усиливает их мотивацию;

7. при отсутствии достаточно квалифицированного подчиненного для выполнения конкретных задач, наилучшим способом поиска достойной кандидатуры станет изучение потенциальных возможностей всех подчиненных.

Нельзя допускать сомнений подчиненных в вопросах делегирования, их опасения необходимо развеять всеми возможными способами:

1. подробно разъясните своим подчиненным выгоды от выполнения делегированных задач;

2. избавьте подчиненных от страха перед дополнительной ответственностью за возможные ошибки, предложите свою всестороннюю поддержку при решении возникающих трудностей;

3. при нехватке необходимой информации, появляющейся при выполнении делегированной задачи, сообщите подчиненному возможные пути решения возникших сложностей;

4. при возникновении необходимости дополнительного обучения нужно обязательно разъяснять подчиненному, что это неотъемлемая составляющая его профессионального и карьерного роста. 

• Существует множество причин отказа от делегирования полномочий со стороны руководителей, которые вызваны страхом перед новыми проблемами и недоверием к коллективу.

• Неприятие делегирования со стороны подчиненных редко бывает обоснованным и поддается успешной нейтрализации.

• Нельзя делегировать абсолютно все полномочия, делайте это выборочно.

• Существуют организации, в которых почва для делегирования не подготовлена и требует особого вмешательства со стороны руководства. 

Мы собираемся управлять делами,

выходит так, что дела управляют нами.

(П.Буаст)

Существует тип руководителей, которые никогда не успевают выполнить полный объем запланированной работы, сделать необходимые звонки, решить конкретные проблемы и задачи. Возможно, эти трудности связаны с неправильным планированием своего рабочего времени? Как долго на Вашем столе лежат непросмотренные документы? Вопрос о том, чем Вы занимаетесь в течение рабочего дня, ставит Вас в тупик? Как часто Вы предпочитаете заниматься рутинной работой, чтобы только лишь не приступать к решению конкретной проблемы или задачи?

Проведите небольшой эксперимент. Записывайте, чем Вы занимаетесь в течение недели или месяца. Какие задачи и проблемы Вы решаете? Сколько времени Вам требуется на реализацию различных дел? Например