Agile, который работает. Как правильно трансформировать бизнес во времена радикальных перемен - страница 6

Во-вторых, существует проблема, связанная с копированием организационных диаграмм. Слишком часто компании непреднамеренно уничтожают ответственность за свои действия в подразделениях. Они создают новые разрозненные Agile-команды, которые так же сложно интегрировать, как и обособленные структурные подразделения. Управляющие, которые когда-то чувствовали себя действительно высшими руководителями подразделений, внезапно лишаются возможности достигать компромиссов. Например, финансовые показатели бизнеса некой компании по выпуску кредитных карт значительно ухудшились, когда ключевые рычаги влияния на доходы и расходы были распределены между несколькими различными «племенами» вне влияния руководителя бизнес-единицы. Agile-команды должны поддерживать правильно сформированные бизнес-единицы – подразделения, отвечающие за значимые прибыли и убытки. Они не могут обходить или игнорировать эти отделы, не ставя под удар подотчетность.

В-третьих, матричное управление создает неожиданные сложности. Agile-команды – это кросс-функциональные команды. Они по определению требуют матричных организаций. На бумаге матрицы могут выглядеть просто. Мы часто обнаруживаем, что занимаемся приведением в порядок компаний, создавших сотни Agile-групп, которые борются за место под солнцем. Кто отвечает за команды и кто может создавать дополнительные? Должны ли существовать отдельные подразделения организации для технологических Agile-команд (иногда называемые продуктовыми командами) и всех других инновационных отделов? Кто их финансирует, как будут приниматься решения, как будут оцениваться и вознаграждаться команды – и так далее. Эти детали не видны на организационных схемах. Их легко проглядеть и невозможно скопировать у других.

Но самая серьезная проблема заключается в том, что подражатели не понимают главного принципа успешного применения Agile: готовности постоянно учиться, развиваться, совершенствоваться и расти. Пытаясь пойти напрямик, подражатели не развивают навыки адаптации, настройки и гармонизации всех элементов действующей системы. Agile-переходы – это бесконечные путешествия, а не сплошное копирование. Людям нужно время, чтобы создать новую операционную модель и привыкнуть к ней. Трудно точно предсказать, как то или иное изменение повлияет на организацию, поэтому необходимо тестирование, обучение и пошаговое масштабирование.

Методы Agile, как и все другие инструменты управления, имеют свои сильные и слабые стороны. Они не устраняют проблемы. При правильном использовании в соответствующих ситуациях они заменяют потенциально катастрофические проблемы на предпочтительные. Небольшие автономные Agile-команды счастливее, быстрее и успешнее, но они также требуют большей координации и более частых циклов планирования и финансирования. Agile-группы сокращают число иерархических уровней, но меньшее число уровней означает также и меньшее количество изменений в должностях и менее частые повышения. Неспособность предвидеть и решать такие проблемы приводит к путанице и разочарованию членов команды. Лучший подход – это не выбирать Agile из всех других подходов к управлению, а научиться, когда, где и как использовать его в сочетании с другими инструментами. Это согласуется с тем, что Аристотель более 2300 лет назад назвал «нахождением золотой середины». Это практический путь к достижению того, что другие называют организациями-амбидекстрами, использующими философию и теорию обстоятельств, а также Теорию Y.