1. План-факт продаж, план-факт прибыли денежном выражении в различных разрезах: в целом по компании, по территориям, по товарным группам, на одного сотрудника отдела продаж и т.д..
2. Лимиты товарных кредитов, размер дебиторской задолженности, размер просроченной дебиторской задолженности, норматив отношения просроченной дебиторской задолженности к нормативной дебиторской задолженности.
3. Показатели региональной, количественной и качественной дистрибьюции. Показатели общей и активной клиентской базы.
4. Нормативы выработки сотрудников разных подразделений. Килограмм в день/смену, количество единиц в день/смену, количество исходящих/входящих звонков в день, документов в день, процент загрузки транспортного средства в килограммах и/или в кубических метрах, количество клиентов в день, процент/коэффициент конвертации клиентов, показатели воронки продаж и т.д..
5. План-факт движения готовой продукции натуральном выражении в различных разрезах. Нормативы запасов готовой продукции.
6. Бюджет расходов компании и каждого подразделения в отдельности.
7. Бюджет доходов и расходов компании.
8. Бюджет движения денежных средств.
Показатели деятельности подразделений должны позволять оценить, в каждый момент времени, насколько хорошо подразделение выполняет свою работу.
Нормативные и плановые значения показателей предоставляют каждому сотруднику ориентиры – насколько хорошо он справляется со своей работой. Позволяют оценить вклад каждого в общее дело.
В нескольких предыдущих блоках, блок 7 и другие, я уже обращал внимание на показатели деятельности компании, отдела продаж и других подразделений. На этом этапе аудита необходимо сложить все существующие показатели в общую картину. Во многих компаниях показатели подразделений существуют и измеряются, но существуют разрозненно, никто не консолидирует их и не рассматривает вместе. Только объединение показателей в единую систему, позволит оценить работу компании в целом и по всем направлениям.
Цель у компании одна. Каждому подразделению в зависимости от его зоны ответственности определена своя часть общей цели.
Используя принцип единства и иерархии целей, определяются показатели деятельности каждого подразделения.
Показатели не должны противоречить друг другу у каждого сотрудника и у подразделений. Например, логистика борется за сокращение срока оборачиваемости складских запасов, а производство за сокращение дефицитов, путем увеличения товарного запаса. Это может превратиться в бесконечное противостояние.
Когда каждый сотрудник на своем месте достигнет цели, тогда и компания достигнет своей цели.
Если есть показатели, значит, есть способы и методы их измерения. Необходимо проверить, как измеряются установленные нормативные и плановые показатели и как часто. Какие отчетные, контрольные формы существуют, как они используются в работе. Если деятельность по измерению показателей не автоматизирована, то подготовка отчетов для сотрудников превращается в ночной кошмар, это отнимает массу рабочего времени и порождает конфликты между руководством и сотрудниками. Отчеты ради отчетов никому не нужны. Отчеты нужны для оценки достигнутых результатов и планирования, корректировки дальнейших действий. Отчеты должны формироваться мгновенно, чтобы сотрудники и менеджмент тратили время на осмысление результатов и размышление о том, как сделать свою деятельность более эффективной, а не на подготовку отчетов.
