Без шаблона. Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и время - страница 5

Очевидно, что Виктор и Николай пошли двумя разными путями. Каждый сделал свой ход. Виктор сумел отделиться от организации и с частью команды основал новый бизнес, в котором реализовал свои сильные стороны на ином рынке. Напротив, Николай остался с прежней компанией на том же рынке, но перестроил и организацию, и себя самого под эффективные правила работы.

Сегодня обе организации успешно существуют на одном рынке строительства. Компания Николая крупнее, развивается с большей планомерностью и может позволить себе меньшую рентабельность. Но у Виктора проекты короче, менее рискованные, более надежные и прибыльные. Что из этого лучше? Кому что нравится. Один человек любит гоночные машины за скорость, а другой – джипы за проходимость. И эти автомобили нельзя сравнивать, оба хороши.

Заметим, Виктору пришлось продавать части бизнеса и искусственно сдерживать рост, а Николай трансформировал компанию под увеличение оборотов. Они поднялись на разные вершины успеха, оставаясь на одном рынке.

Высокий интеллект и богатый внутренний мир мало помогут человеку, который забрался в африканскую реку. Крокодил, скорее всего, попытается съесть эту недостижимую для него вершину эволюции – человека – с высокой вероятностью успеха. А если вести речь не о победе, а о живучести, то можно вспомнить обо всеми любимых тараканах. Нужно приложить много усилий, чтобы извести этих древнейших эволюционных аутсайдеров из жилища человека. Более того, ученые говорят, что они как вид переживут даже ядерный апокалипсис.

Те же правила работают и в мире организаций. Наиболее успешной окажется та компания, которая лучше всего приспособилась к конкретным условиям, пока она в этих условиях остается. Ей нет дела до общих принципов и существования более продвинутых систем, в ее ареале они проиграют.

Из этого понятно, что невозможно глобально выстроить корпоративные культуры по эффективности, как это попытался сделать, например, коуч и фасилитатор Фредерик Лалу. Он решил рассортировать организации по эволюционному принципу, фактически объявив одни корпоративные культуры худшими и устаревшими, а другие – лучшими и современными. Для любых условий. Единственное исключение, которое оговорил Лалу, – это агрессивная внешняя среда, то есть хаос, гражданская война. Если же на дворе стабильность, путь один – в «бирюзовое» будущее, что в корне неверно.

Как мы видели на примере галеры или двух разных строительных компаний, в мире организаций все сложнее. Естественная корпоративная культура для ИT – «культура успеха», то есть гибкая командная работа специалистов высокой квалификации. Такая команда понимает, что требуется клиенту, и под общим руководством проджект-менеджер самостоятельно распределяет задачи, определяет, сколько времени у кого какая задача займет, выстраивает план выполнения проекта. А через некоторое время подводит итоги: решает, кто успел больше, а кто меньше, и перераспределяет задачи. Обычная ситуация в таких командах – если разработчик напортачил в своей части кода, из-за чего начинаются ИT-запросы на поддержку, он же лично поддерживает этот код, получает обратную связь от пользователя. Культура успеха не карает за ошибки, а потому каждый сотрудник стремится расширить границы компетенции, ведь это увеличивает его рыночную стоимость, а когда он ставит себе амбициозные цели, но что-то не получается, его никто не наказывает.