Бизнес и/или свобода. Десять тысяч заповедей лидера - страница 7

Мои интуитивные соображения по поводу возможности (и даже необходимости) переноса клинической парадигмы на процесс работы с лидером находили все новые и новые подтверждения.

Я не собиралась становиться консультантом по развитию организаций и тем более по эффективному менеджменту. Но я получила возможность увидеть лидерство под разными углами зрения.

Приобретенные знания я интегрировала с моими знаниями и опытом психотерапевта. Одно другому не только не противоречило, а, напротив, дало возможность системно подойти к вопросам лидерства и самореализации.

Я шла за своим интересом. Для развития важно было получать обратную связь, обмениваться опытом и идеями с коллегами. Для этого нужна живая среда. В качестве такой среды я организовала образовательный проект по организационному развитию и лидерству для опытных психотерапевтов. Партнером выступил швейцарский Институт прикладных социальных наук под руководством доктора Виллема Ламмерса, который уже 20 лет успешно занимался интересующей меня темой.

В течение полутора лет мы проводили регулярные мастер-классы со специалистами по организационному развитию и лидерству из Голландии, Швейцарии, Германии. Со временем этот проект перерос в Институт интегративной психотерапии и коучинга.

Я благодарна семье, коллегам-единомышленникам за их помощь и поддержку в раскрытии моего собственного лидерства. Без этого моя успешная работа с лидерами вряд ли была бы возможной. Ведь как же ты можешь раскрыть в своем клиенте то, что ты не можешь раскрыть в себе?

В моей практике появлялось все больше людей из бизнеса. Работая в самых разных областях и идя самыми разными жизненными путями, они справлялись с повседневными вызовами и кризисами.

Но при этом им зачастую не удавалось справиться с собственными внутренними ограничениями – они чувствовали, что «застревают» в своем развитии, и переживали это «застревание» как собственную неэффективность. Можно сказать, что их не устраивали они сами.

С терапевтической точки зрения такая «неэффективность» была только частью проблемы – видимой частью.

Мои клиенты анализировали происходящие события, искали выход и очень часто отмечали, что их не устраивают отношения с людьми. Это то, что они могли заметить на рациональном уровне. Именно проблемы в отношениях являлись, по мнению моих клиентов, тормозом.

При этом мои клиенты не понимали, что отношения с ближайшим окружением являлись «экраном», на который лидер проецировал свои внутренние неразрешенные конфликты. Внешнее несовершенство отношений было равно внутреннему несовершенству лидера.

Бизнес-организация есть живая система. И для того чтобы эта система работала слаженно, была устойчивой и развивалась, необходимы многие условия, одно из которых является жизненно важным: лидер и его команда должны работать в резонансе.

Последователи могут не разделять ценности босса, не понимать его цели и по каким-то причинам не двигаться к этим целям. В таком случае последователи становятся тормозом для бизнеса и источником хронического неудовлетворения и раздражения для босса.

Работая с лидерами, я заметила, что они, как правило, считают себя людьми очень рациональными и логичными. Они верят в это. И серьезно недооценивают влияние, оказываемое на их жизнь и лидерство их же собственными эмоциями, потребностями, желаниями и чувствами.