Бизнес-модели розничных компаний. Как конкурировать с «гигантами» - страница 15

В своей работе «How the Net Promoter Score (NPS) Can Drive Growth» Fred Reichheld демонстрирует связь между индексом рекомендаций (Net Promoter Score), который оценивает уровень лояльности, и органическим ростом компаний. Ключевым фактором NPS является привлечение новых покупателей за счет рекомендаций преданных клиентов. Так, в исследовании, проведенном компанией Bain в 2003 года, 25 % новых клиентов Dell отметили, что решающим фактором покупки были рекомендации существующих клиентов. Учитывая, что в то время для Dell ценность среднего покупателя оценивалась в 210 долларов, то 1 млн новых покупателей приносили ценность в 210 млн доларов.

Таким образом, основываясь на том, что за год существующими лояльными покупателями были сделаны около 40 млн положительных комментариев о компании и продукции Dell (что составляло в среднем 8 комментариев на одного лояльного покупателя), дополнительная ценность, которую принес каждый лояльный покупатель, составляла 42 доллара. Положительное влияние индекса рекомендаций на рост компании отмечено и в отрасли розничной торговли в Великобритании (см. Рисунок 14). В терминах бизнес-ценности эффект лояльности проявляется через две составляющие. С одной стороны, это сокращение затрат на удержание клиентов. С другой стороны, это увеличение выручки за счет меньшей чувствительности к цене и, самое главное, за счет привлечение новых клиентов через рекомендации. Но при этом важно помнить, что поддержка лояльности неприбыльных клиентов отрицательно влияет на бизнес-модель. С помощью таблицы 6 можете провести профилирование ваших лояльных покупателей и определить для каждого типа стратегию движения по «лестнице лояльности».

Рисунок 14. Розничные компании с разным уровнем NPS

Таблица 6. Шаблон Профили лояльности

Для оценки ценности клиента применяется следующая формула, учитывающая затраты и фактор времени (смотрите Рисунок 15), где T – время «жизни» клиента, жизненного цикла клиента в компании, pt – средняя цена, которую платит клиент в момент времени t, ct— прямые затраты на обслуживание и поддержку отношений с клиентом в момент времени t, rt – вероятность удержание клиента, AC – стоимость привлечение данного клиента (или группы клиентов).

Рисунок 15. Формула расчета CLV покупателя

CLTV или CLV – ценность клиента за время его жизненного цикла. Например, компания Nokia Siemens Networks оценивала, что только от 20 до 30 % типичных конечных пользователей провайдеров услуг связи (CSP) создают от 70 до 80 % ценности клиента за его жизненный цикл (Customer Lifetime Value – CLTV). Кроме того, есть случаи, когда 10 % конечных пользователей создают 90 % доходов. На пути клиенториентированности компаниям важно уметь учитывать, как «выручку от отношений», так и «затраты отношений», отказываясь от неприбыльных клиентов.

При анализе этой формулы становиться очевидным, что попытки удержать всех клиентов могут привести к отрицательным финансовым результатам в долгосрочной перспективе. С другой стороны, фокусировка на лояльных покупателях, которых у средней региональной розничной компании около 30 % от всех покупателей, позволит «забрать» весь бюджет, который они тратят на покупки продуктов питания (если компания работает в продовольственной рознице). Потерять одного лояльного покупателя для розничной компании, которая продает продукты питания, означает потерю около 380 000 рублей в выручке в год или, в терминах CLV, около 80 000 рублей.