Букварь продвинутого продавца, или К демократии через финансовую независимость - страница 45

И, пожалуй, последнее, на что хотелось бы обратить внимание. Не зависимо от методов расчета причитающейся суммы, особенно если это проценты по сделкам или очень сложные расчеты, сотрудник должен понимать это через понятия не процентов, а через понятия оклад, премия, штраф.

Процентная система не особо стимулирует к достижениям, не эффективна и практически невозможно при командной работе, так еще и привносит беспокойство и нестабильность в ощущения работника. 1000% от нуля есть нуль, а спады и подъемы постоянное дело у рекламщиков. Пусть вы определяете зарплату в процентах (например, 7%), но говорите людям, что выполнив, например, личный план в $500 они получат $35, при перевыполнении – премия, при невыполнении – штраф, а размер того и другого зависит от разницы необходимого и фактического.

Газета не рискует заплатить лишнего, ведь на зарплату не распространяется принцип предоплаты, наоборот – оплата по факту, и рискует сотрудник, что ему не отдадут заработанного. Тот же «аванс» нельзя считать предоплатой, так как он выплачивается во второй половине месяца, когда результаты работы уже видны. У предприятия всегда есть возможность до выплаты сказать: «Ты этих денег не заработал».

Таким образом, мы видим, что вариантов много, но принципиально можно выделить следующее:

– правила и принципы определяют руководители редакции и отдела вместе, равно как вместе и без комплексов решают конфликтные вопросы и варианты стимулирования сбыта;

– фонд зарплаты на отдел определяется в соответствии с теми результатами, которые отдел приносит (процент от дохода, степень выполнения плана доходов);

– зарплата внутри отдела распределяется на усмотрение руководителя отдела по прозрачной и открытой системе;

– более предпочтительно проценты объяснять сотрудникам словами оклад, премия, штраф;

– мониторинг и управление амбициями позволят точно определять цифру, удовлетворяющую ожиданиям сотрудника в области материального вознаграждения.

Для эффективного использования инструмента материального вознаграждения необходимы наличие четких правил и определение компетенции руководителя отдела в части определения суммы, размера премирования и наказания, известные сотрудникам и согласованные с руководством газеты.

К внутриредакционным (внутрифирменным) коммуникациям рекламной службы можно отнести передачу:

– заказа из отдела продаж в производственный (верстка) выпускающему редактору,

– данных контроля фактической отгрузки товара (рекламы) в бухгалтерию главному бухгалтеру,

– генеральному директору данных об объемах продаж, о доходах от продаж, о дебиторской задолженности на конец месяца в разбивке на временно неоплаченные документы к оплате и документы с затянувшейся оплатой.

Помимо этого, конечно же:

– планирование с руководством редакции мероприятий,

– участие на собраниях, в дискуссиях,

– получение зарплаты в бухгалтерии и ее истребование у руководства,

– контрольные и ревизионные проверки руководства и бухгалтерии,

– решение различных конфликтных ситуаций,

– а также ряд других коммуникаций.

Отчетность и информация главному редактору не передается, так как он является начальником производственного подразделения. Однако практика такова, что директор и редактор часто одно и тоже лицо.

Инициатором предоставления информации является другая сторона коммуникаций. Эта же сторона устанавливает требования по форме и полноте предоставления данных, а также каналы или способы, время и периодичность передачи информации.