Цель как проект. Как успешно решать любые задачи с помощью проектного подхода - страница 8

Слияние – это особый тип стратегических проектов, один из самых распространенных в деловом мире, и он сильно отличается от всех, с которыми мне доводилось сталкиваться раньше. Слияния запускают сотни других проектов, направленных на объединение двух компаний. При этом часто требуется создать управление по вопросам интеграции, которое следит за их успешным выполнением. Я быстро понял, что высшее руководство уделяет много внимания проектам слияний и поглощений (M&A), но в основном в самом их начале, сразу после объявления о сделке. Особенность этих проектов в том, что процесс интеграции встречает сильное сопротивление. Это сопротивление – главная сила, толкающая проект к провалу. В результате многие проекты слияний и поглощений наносят удар по корпоративным резервам именно на этапе интеграции. Согласно исследованиям Harvard Business Review и KMPG, доля неудачных проектов M&A составляет 83–90 %[16].

В слиянии PW и Coopers & Lybrand меня поразило то, что большинство сотрудников обеих фирм не хотели объединяться. Они не видели выгод, которые несли с собой изменения, и предпочитали, чтобы все оставалось на своих местах. Несмотря на то что это слияние считается успешным, несколько лет спустя люди все еще вспоминали о старых добрых временах: «PW была куда лучше, действительно глобальная фирма, а Сoopers – так, кучка местных». Тогда я усвоил еще один урок: в проектах всегда есть человеческий и поведенческий факторы, которые нужно учитывать. В случае слияния они имеют решающее значение, а решение связанных с ними проблем может занять годы. Игнорировать эти факторы нельзя, их воздействие может быть настолько сильным, что разрушит проект.

В последние годы моей работы в PwC я начал еще больше интересоваться проектами, они стали главным направлением моей деятельности. Было очевидно, что управление даже одним проектом – дело непростое, а компания осуществляла сотни проектов одновременно. Хаос и потери в этой области были огромны, возможности для улучшения неограниченны. В 2003 г. я решил детально изучить этот вопрос. При поддержке одного партнера мы запустили первое глобальное исследование по управлению проектами и программами.

Моей первой целью было понять, существует ли корреляция между передовой практикой управления проектами и их успешной реализацией. Второй – узнать, как обстоят с этим дела в лучших организациях. Исследование охватило 64 страны и более 200 компаний. Оно было опубликовано под названием «Повышение эффективности бизнеса посредством управления программами и проектами»[17] и стало событием в сфере управления. Исследование подтвердило мои предположения, многие эксперты в этой сфере назвали его сенсационным. Я был назначен ведущим специалистом PwC в области управления проектами и изменениями.

После десяти лет работы в фирме я получил должность старшего управляющего и был буквально в шаге от того, чтобы стать партнером! Организационная структура компании имела форму пирамиды, на самом нижнем уровне которой находились младшие консультанты, а на самом верхнем – несколько хорошо оплачиваемых партнеров. Карьерный путь в подобных организациях очевиден для всех: либо вы соответствуете критериям перехода на следующий уровень, либо с вами расстаются. Чтобы стать партнером, нужен свой бизнес-план – идея, которую вы превращаете в бизнес. Если партнеры считают, что ваша идея будет приносить доход в размере около $1 млн в год или более, они будут инвестировать в нее и предоставят ресурсы для начала бизнеса.