Что делать? Книга-ответ на вопрос: Что делать, когда у тебя стартап? - страница 30

Вы можете сколько угодно встречаться за чашкой чая в «переговорке», вы можете сколько угодно говорить друг другу «привет» в коридоре или спрашивать, как дела, но всегда есть вопросы, которые важно обсудить именно «глаза в глаза», а не «между прочим»! Если, в конечном счете, их вовремя не решить, они могут стать большой проблемой. Поэтому есть простая технология – дайте каждому из важных для Вас сотрудников полчаса Вашего времени в течение недели. У Василия есть право получить моих полчаса в среду в 11.50, у Екатерины есть право получить полчаса моего времени по ее задачам во вторник в 10.

Это очень хорошо работает, потому что, кроме того, что они обсуждают важные для них задачи, Вы ещё можете задать важные для Вас вопросы и вовремя скорректировать, если они идут не туда. Поверьте, если любого сотрудника долго не контролировать, не спрашивать о сделанном и о запланированном, он обязательно пойдет не туда.

В последний день месяца в 9.45 я собираю всю компанию (если это возможно) и рассказываю им о том, что за этот месяц нам удалось сделать, и что мы планируем сделать в следующем месяце.

Жизнь показывает, что если ты «замалчиваешь» проблему – проблема, в конце концов, «замолчит» тебя. Ваши сотрудники, не обладая всей полнотой информации о состоянии дел, будут очень склонны ходить в курилку, и нервно обсуждать, что же с нами будет, или кофеварка сломалась, ее 2-ой день не чинят, это что значит, у нас нет 700 рублей на ремонт? Всегда есть люди, которые с удовольствием поволнуются и заработают себе очки на тревожности. Чтобы у них не было возможности за вашей спиной впадать в пучину отчаяния и бездну тревожности, сделайте простую вещь: раз в месяц в последний рабочий день в 9.45 соберите всю компанию, простыми словами расскажите им о том хорошем, что было в этом месяце и о тех задачах, которые не удалось решить, и которые переносятся на следующий месяц.

Отвечайте на вопросы людей, не уходите от них, потому что если они не будут получать ответы, то с удовольствием будут за Вас додумывать, и когда-нибудь за своей спиной Вы обнаружите целую огромную легенду. Более того, после всяких историй люди в панике могут начать рассылать резюме. Ладно, если бы «плохиши» только рассылали, так и хорошие еще рассылают, поддавшись этой панике.

Каждого 25 числа месяца создаём планы работы и бюджеты на следующий месяц. Причем принципиально важно, чтобы не Вы им спускали цифры, а они делали первые планы. Конечно, Вы потом получите в обсуждении те цифры, которые Вас устраивают, но это будут цифры, которые они сами продумывали и обосновывали.

Итак, делаем четыре шага:

1. Собираем в понедельник в 13.00 руководителей всех подразделений для общего обсуждения (не больше 59 минут). Жизнь показывает, что люди, участвующие в совещании больше часа, начинают забывать, зачем они собрались, и пользы никакой не будет.

2. У каждого руководителя подразделений, или если у вас небольшая компания, у всех 3—4 человек должно быть полчаса Вашего времени, как владельца бизнеса.

3. Раз в месяц собирайте всех сотрудников компании, где лично Вы расскажете о состоянии компании.

4. 25-го числа каждого месяца начинайте создавать планы и бюджеты на следующий месяц, квартал и т. д.

Моя практика показывает, что этих шагов достаточно для того, чтобы всем находиться в одном информационном поле, чтобы избежать лишних тревог. Как Вы сами понимаете, у каждого начинающегося бизнеса поводов для того, чтобы поволноваться, бывает много, и не стоит на это тратить много времени.