Когда воронка посчитана, становится понятно вообще всё. Например, действуя по технологиям и скриптам, которым мы учим, агенты работают со следующей средней конверсией:
– Входящих заявок покупателей – 40;
– Встречи с покупателями – 8;
– Показы – 4;
– Переговоры с продавцом – 2;
– Сделка – 1.
Вуаля, воронка по покупателю подсчитана. Теперь компания понимает, что если агент к середине месяца получил всего 10 входящих звонков, скорее всего, он останется без сделки в конце сделки, если не скорректировать его работу.
Также все конверсии посчитаны и по работе с собственниками. Мы знаем, что из 10 телефонных диалогов назначаются в среднем 2 встречи. Мы знаем, что у начинающих агентов каждая 4 встреча заканчивается подписанием договора, а у опытных агентов каждая 2 встреча заканчивается подписанием. Мы знаем, что на 10 агентских договоров приходится 1 эксклюзив. Каждый второй собственник, готовый отдать квартиру на эксклюзивную продажу, готов выставляться по правильной стартовой цене. И, разумеется, у нас посчитано, сколько процентов каких договорных объектов компания продаст к концу месяца.
Воронка продаж считается – бизнес становится прогнозируемым.
Воронка продаж не считается – работаем наугад, как карта ляжет.
Саботажников – за борт.
Мария Мокрышева
Агенты не ведут CRM вообще, либо делают это выборочно, либо делают это неграмотно. В этом случае половина инструментов CRM системы автоматически идет коту под хвост и компания лишается всей аналитики.
Собственнику бизнеса и руководителям отделов необходимо смириться с мыслью, что агенты никогда в жизни сами не будут вести CRM систему. И эта проблема не может быть решена естественным путем.
Чтобы сделать этот инструмент эффективным, во-первых, необходимо грамотно запрограммировать CRM, сделать ее простой для агентов, а также внести ее заполнение в мотивационную составляющую. Да, агент должен получать вознаграждение, если ведет CRM так, как требует компания и наоборот, должен быть наказан за безответственное отношение к ведению CRM.
Бедовая организационная структура
Управлять многими – то же, что управлять немногими.
Дело в организации.
Сунь-Цзы
Мы наблюдаем несколько подходов к формированию структуры компании:
– Отсутствие структуры управления, так называемый «коворкинг»;
– Формирование команды вокруг слабой личности лидера;
– Формирование команды вокруг сильной личности лидера;
– Формирование линейной организационной структуры;
– Линейно-функциональный подход.
Первые 3 слабо похожи на устойчивый бизнес.
Оцените структуру вашей компании. Есть ли у вас вообще управленец, который контролирует выполнение планов продаж, или у вас каждый сам за себя, не агентство, а коворкинг?
Часто агенты уходят из найма и открывают собственные компании. Происходит это в двух совершенно разных случаях. Первый звучит так: «У меня не очень получается продавать, лучше я создам компанию где другие будут продавать, а я буду получать деньги». Второй: «Я сильный агент, у меня много клиентов. Я смогу обеспечить работой не только себя, но и еще нескольких людей».
Оба варианты выше малоэффективные, потому что новоиспеченный директор агентства не заточен под управление и развитие своего бизнеса. В первом случае – лень матушка и нежелание вообще ничего делать, во втором случае – личные продажи и отсутствие времени на управление компанией. Как мы можем понять, бизнес будет буксовать и в первом и во втором случае.
