Данный подход описан в художественной форме в книге «Цель-2. Дело не в везении». Более формальным академическим языком – в книге У. Детмера «Теория ограничений Голдратта». Ссылки на них в посте по QR-коду и ссылке в конце главы.
Также в теории есть восемь правил, которые надо соблюдать.
– Ясность и однозначное понимание всех используемых терминов и утверждений.
– В каждом утверждении есть законченная мысль.
– Все выявленные причины вызывают указанные следствия, то есть не нарушена причинно-следственная связь.
– Названная причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие.
– Проведена проверка возможных альтернатив, и именно указанная причина приводит к последствию.
– Причина и следствие не перепутаны.
– Наличие побочных последствий у выявленной причины, которые также указывают именно на нее.
– Отсутствие тавтологии.
Голдратт выделил следующие типы ограничений.
Физические ограничения
Ограничения из-за производительности оборудования, нехватки материалов, пространства, нужных людей.
Политические ограничения
Это и неформальные ограничения в стиле «мы тут так работаем» или «у нас так заведено», и формальные регламенты и процедуры. Например, необходимость писать письма через первых лиц с согласованиями по 2—4 недели каждого письма вместо прямой коммуникации между исполнителями.
Ограничения парадигмы
Это устоявшиеся привычки в работе и способах мышления, принятия решений. Они ограничивают возможности поиска решений и более эффективных методов работы. Это больше про психологическое ограничение мышления, в том числе руководителей.
Причем во многих проектах именно ограничения в личной эффективности руководителя, ограниченность его знаний и ресурсов: умение критически подходить к приоритетам, навыки постановки задач, концентрация, внимание, время и т. д. – в итоге становятся ограничением производительности их подразделений.
Ограничения рынка
Это ситуация, когда ваши возможности и мощности выше спроса на рынке. Это возникает, когда вы системно растете и успешно масштабировались и захватили весь рынок.
Остановка процесса совершенствования после очередного этапа
Нужно избегать ситуаций, когда после снятия очередного ограничения вы скажете «стоп, хватит». Поиск и снятие ограничений – это непрерывный цикл. Ограничения будут всегда и останавливаться нельзя. Это не разовый проект, а постоянная функция. Это правило заложено в том числе в бережливом производстве и философии кайдзен (о них поговорим в следующей главе).
Если у вас возникает чувство, что все, хватит, то это первый сигнал того, что развитие остановилось, некоторое время будет инерция и все будет хорошо, а потом начнется деградация.
Узкий фокус внимания
Многие руководители фокусируются на измеримых метриках основной экономической деятельности. И производительность отличная, и выручка растет, и в хорошем случае даже прибыль продолжает расти. В итоге они успокаиваются, забывают про выстраивание системы, работу с командой и ее мотивацией, необходимость адаптироваться под новые условия после роста. В результате они видят проблему уже тогда, когда все это отражается на цифрах, и начинают бить в набат, когда уже половина компании в хаосе и тушить пожар дорого и малоэффективно.
Вам всегда нужен системный взгляд и «вертолетное зрение» на рабочие процессы и продукт: чем больше областей ограничений мониторите, тем лучше, а для этого полезно знать, какие бывают ограничения.
