– ухудшение KPI отдела продаж и менеджеров, что приводит к конфликтам между подразделениями;
– начнут появляться «срочные» и важные заказы, а это уже вмешательство в производственный цикл и еще большее снижение производительности с лавинообразным эффектом;
– повышение давления со стороны собственников на производство, дополнительное ухудшение микроклимата и увеличение текучки персонала.
Как видите, генерируется огромное количество потерь, о которых мы поговорим в следующей главе. Они приводят к «идеальному шторму» и кризису.
Этот пример взят из реальной жизни. В компании за год сменилось 8 начальников и 90% производственного персонала, возникли риски штрафных санкций на 20 млн рублей. И ограничение тут было в руководителях. Да, ограничения не всегда технологические, подробный перечень мы рассмотрим чуть ниже.
В итоге необходимо было снизить производительность отдела продаж, перестроить производственные процессы, и уже потом снова развивать коммерцию.
Касательно цифровизации, теория ограничения систем поможет понять, куда именно первоначально внедрять цифру. А это даст возможность быстро почувствовать эффект за небольшие деньги, что в свою очередь снимет сопротивление у команды и позволит увеличить количество доступных финансов для проведения дальнейших изменений.
В работе по трансформации и повышению эффективности важны не только изменения и технологии, но и точка приложения усилий. И в конечном итоге это увеличит чистую прибыль.
Если мы вернемся к инструменту, то в теории ограничений есть пять так называемых «этапов фокусировки».
5 этапов – суть всего инструмента
Этап 1 – поиск ограничения
Ограничение – это слабое звено (ресурс, люди, технологии, материалы), которое препятствует эффективности всей системы. Оно бывает двух видов: внутреннее и внешнее. Пример первого – пропускная способность оборудования, компетенции сотрудников. Внешние факторы – это рынок, его конкурентность, насыщенность, предельная емкость, сезонность, покупательская способность.
На этом этапе мы выявляем ключевые ограничения. Инструменты, которые могут помочь: мозговые штурмы, ТРИЗ, моделирование и блок-схемы, ментальные карты.
Этап 2 – решить, как максимально использовать ограничение
Для демонстрации этого подхода давайте возьмем пример выше с ограничением производственных мощностей.
Как можно повысить производительность без крупных инвестиций?
Во-первых, мы внедрили оперативное планирование на день вперед. С утра все знали, что производить и в каком порядке. Во-вторых, мы начали организовывать ввоз сырья на дневную смену заранее, в итоге люди после утренней планерки сразу приступали к работе. В-третьих, мы перешли с режима 5/2 по 8 часов на 2/2 по 12 часов. Уже только это позволило увеличить количество рабочих часов с 40 до 84, то есть более чем в 2 раза. Добавляем увеличение производительности в 2,5 раза за счет планирования загрузки (машинное время увеличилось с 30 до 70%) и получаем кратный рост производительности. Благодаря этому подразделение стало выполнять все прошлые заказы плюс все крупные от сетевых заказчиков (ИКЕА, Леруа, Castorama).
Этап 3 – управляем системой с учетом ограничения
Теперь начинаем развивать продажи, понимая максимальную производительность нашего цеха. Кроме того, мы должны разработать политику обслуживания оборудования, чтобы не было простоев, и работать с мотивацией персонала.
