Второй инструмент, которым я хочу поделиться, и без которого невозможно вести бизнес, – теория ограничений Элияху Голдратта.
Суть теории – находить узкие места, ограничения системы и устранять их, при этом увеличивая производительность всей системы. Этот подход также предупреждает и об опасности чрезмерной производительности одного из элементов, то есть порой для общего успеха надо снизить производительность отдельных подразделений.
Чтобы понять принцип этого инструмента, рассмотрим два практических примера.
Пример первый.
Нужно повысить производительность завода, допустим, по производству металлических дверей. Вы можете подойти к этому вопросу двумя способами:
– снижение внутренних издержек и потерь за счет организации труда по принципам бережливого производства;
– через модернизацию и техническое перевооружение, т.е. есть через снятие технологических ограничений.
Допустим, организационные мероприятия исчерпали свой потенциал. Вы оцифровали и визуализировали свои процессы, устранили все потери, далее посчитали производительность подразделений и выявили, что теперь ограничение системы – цех покраски.
Затем вы обратились к начальнику производства, и он принес перечень того, что надо модернизировать.
По предварительным расчетам, для модернизации цеха необходимо 200 млн рублей, что приведет к росту производительности на 40% и снижению доли брака на 80%. Совокупно это увеличит общую производительность на 60%.
Далее вы провели визуализацию потоков на производстве, смоделировали все сценарии в зависимости от продуктовой линейки и нашли ограничение системы уже внутри цеха. Поможет в этом бережливое производство (круг Таити Оно, устранение потерь) и математическое моделирование.
В результате вы увидели, что можно вложить всего 10 млн рублей, и производительность цеха вырастет на 35%, а доля брака снизится на те же 80%. Общая производительность предприятия вырастет на 53—55%.
Это и есть принцип теории ограничения систем.
Второй практический пример.
Коммерческое подразделение, в котором продажи идут более чем успешно. Но его ограничение – производственные мощности: производство не успевает обработать и выпустить все взятые заказы, а сырье под них закупается. В итоге получаем:
– склад сырья и полуфабрикатов перегружается, необходимо увеличивать объем складских помещений. Это увеличивает издержки на аренду или новое строительство, нужен дополнительный персонал, также увеличивается риск порчи сырья;
– сырье начинает дольше храниться на складе, что приводит к увеличению объема замороженных оборотных средств и будущих убытков. Часть его уйдет в брак.
Все это потери в терминах бережливого производства. Да и на языке экономистов это замороженные оборотные средства, что тоже очень неприятно. Кроме того, возникают и другие эффекты:
– отмены заказов, а это репутационные потери, риски штрафных санкций, плюс сырье нужно отправлять в утилизацию или на «вечное хранение» из-за невозможности применить его на другие заказы;
