Однако после того, как первичный этап пройден, заниматься бизнес-процессами нужно. Необязательно фиксировать все и детализировано, но наиболее критичные процессы, где высоки риски, где начинают наблюдаться проблемы, описать хотя бы верхнеуровнево – обязательно. У верхнеуровневых подходов есть главных плюс – скорость и простота. А это уже даст эффект, а значит, ресурсы и мотивацию на углубленную работу.
У взрослых компаний возникает другая проблема – бюрократия. Там уже нужен обратный подход – упрощение бизнес-процессов. В общем, как всегда, поиск точки баланса, между хаосом и предпринимательством, и порядком с бюрократией.
Как я говорил ранее, важна правильная орг. структура, правильное распределение полномочий, ресурсов, ответственности и людей, с учетом их психологии, баланс системы и личностей. И, если послушать классика науки об управлении Питера Друкера, необходимо изначально расписывать, кто тебе нужен, а уже потом подбирать человека под эти задачи. Это ключевой посыл его труда «Эффективный руководитель». Но у меня тут несколько иное мнение.
Такой подход в чистом виде жизнеспособен в уже зрелой компании, где требования к кандидатуре обоснованы, а структура сбалансирована. Кроме того, такая компания привлекательна на рынке ввиду достойной оплаты и сформировавшейся репутации. Если же вы еще молоды, у вас нет сбалансированной системы и/или к вам не стоит очередь из желающих, то требуется определенная гибкость. Да, лучше базово придерживаться принципа Питера Друкера, но организационную структуру необходимо адаптировать под доступные ресурсы и людей, их психологические качества, soft skills и компетенции. То есть как обычно, помнить о том, как надо, но искать баланс с тем, что есть.
Это, в принципе, главное правило жизни, и нет идеального решения или методологии не для организационных структур, не для описания бизнес-процессов, подходов к управлению проектами и так далее. Невозможно избавиться от психологии людей и технологиями или инструментами решить все проблемы, но стремиться к эффективной и автономной системе нужно.
Если вы решите подойти к поиску нового сотрудника системно: опишите функционал, требования, его KPI, какими характеристиками должен обладать, то это не значит, что вы найдете идеал, но это значит, что вы с большой вероятностью найдете того, кто будет полезен компании, подойдет ее культуре, хоть и в отдельных деталях будет отличаться от образа идеального кандидата.
Как же выстроить подходящую организационную структуру? И как часто ее пересматривать?
Я рекомендую следующий алгоритм:
– Определить цели компании, ее стратегию: быстрый рост, плавный, удержание позиций, масштабирование на новые рынки.
– Оценить компанию: какая отрасль и ее потенциал, каков продукт, какая технология в основе лежит, и как часто придется реализовывать проекты, какие рынки сбыта.
– Оценить доступные технологии и ресурсы, в том числе цифровые.
– Выбрать структуру и описать для каждого подразделения и должности 4—6 ключевых функций, целевой продукт, необходимые компетенции (профессиональные, личностные) и, по возможности, доступные ресурсы.
– Описать главные бизнес-процессы, начиная с VAD-подхода. Здесь нужно увидеть основные этапы создания продукции, понять, кто из участников процесса создает ценность и какую.
– Провести оценку: действительно ли все эти люди и подразделения создают ценность? Где есть потери? От чего можно отказаться с помощью цифровых технологий или вывести на аутсорс? Если вы только строите компанию, то это обеспечит минимальные издержки, а если трансформируетесь, то высвободите ресурсы на приоритетные задачи.
