Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров.
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании. Во-первых, это одно из ключевых правил мотивации. Когда вы постоянно нанимаете людей со стороны, то демотивируете своих людей. Они начинают терять веру в будущее. В итоге они фокусируются на своих целях, и ожидать от них полной отдачи не приходится. Во-вторых, лидеры, которые знают свое дело, по умолчанию обладают высокой экспертной властью и знают все подводные камни вашей деятельности. А в цифровизации и автоматизации на этом держится многое.
Обучайте персонал основам бережливого производства, проектного управления, цифровизации, и собирайте обратную связь с самого начала.
Кроме того, лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми, он также должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.
Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.
Вы можете быть сколь угодно цифровыми, но если ваши партнеры живут в бумаге, то эффект будет ограниченным. Тут как в теории ограничения систем – прочность цепи определяется самым слабым звеном.
Необходимо создавать партнерам условия для роста и помогать им, демонстрировать свою высокую эффективность.
Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.
Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).
Как же часто я видел истории, когда ТОПы доверяли своим менеджерам и отчетам в компьютере. Вот один практический пример. Основатель компании был выходцем из производства. Еженедельно он ходил на производство. И в итоге люди понимали, что их работа важна, были мотивированы, и он обладал достоверной информацией.
Но вот его приемник имел классическое менеджерское образование. Он сформировал команду менеджеров, систему отчетов. Но что хотят наемные руководители? Чтобы они были в безопасности и получали стабильно ЗП. Это нормально. Однако с каждым этапом, от каждого руководителя информация все сильнее искажается, и в итоге на самом верху формируется искаженное видение ситуации, а значит, принимаются решения, основанные на ошибочном мнении. Это, например, одна из главных проблем государственного управления.
Если использовать это правило в сочетании с качественным, автоматизированным сбором данных, прозрачной аналитикой, то этой проблемы можно избежать.
В итоге, решая проблемы и совершенствуя процессы, необходимо увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера. В основе размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверены и в которых уверенны. Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.
Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).
