В 1990‑х гг. идеи теоретиков американского менеджмента Д. Макгрегора, Т. Шульца, Г. Беккера, П. Друкера относительно роли «человеческого капитала» приобрели особое звучание. В условиях развертывания «информационной революции» и становления инновационной «новой экономики» производственные процессы становятся вариативными, динамично меняющимися, требующими от работника не только применения широкого спектра знаний и навыков, но и быстрой адаптации к новым условиям, гибкой реакции и мобильности, способности к принятию самостоятельных решений. Как отмечал П. Друкер, «если сегодня все труднее удержать ценного сотрудника, играя на его жадности, то уже завтра нужно будет считаться с нематериальными ценностями людей, давая им социальное признание и социальное могущество»[210].
Представление о «постматериалистической мотивации» работников и креативности как основе профессиональной компетентности заставляли пересмотреть прежние приоритеты корпоративной социальной политики. Ее направленность на поддержание высокого уровня материального обеспечения и правовую защищенность работников оказывается недостаточным стимулом для инновационной активности. Но формирование новой корпоративной стратегии наталкивалось на два существенных затруднения. Во-первых, динамика общественных настроений в 1990‑2000‑х гг. показывала, что значительная часть общества осталась привержена прежним стереотипам социального потребления, и насильственная интеграция таких людей в инновационное пространство становится для них жестким стрессом. Во-вторых, сам «креативный класс» является очень специфическим объектом социального воздействия. Представление о том, что инновационная активность порождается «непрерывным образованием», разнообразием бонусных социальных программ или вводом гибкого графика рабочего времени, оказалось иллюзией. Креативное мышление не может быть стимулировано прямым управленческим воздействием. Человек подобного склада воспринимает окружающую реальность как многообразную, неорганизованную, хаотичную среду, лишенную предустановленных правил и жесткой внутренней логики. Ресурсом его мотивации является насыщенная и предельно изменчивая информационная среда, позволяющая «проигрывать» разные сценарии, «переписывать» собственную идентичность, а не сохранять лояльность корпорации и приверженность ее моральному кодексу[211].
Решением этого противоречия может стать сетевая корпоративная модель. Она призвана превратить корпорацию в множественную, плюралистическую, сегментарную среду, способную удовлетворить любые типы социальной мотивации. Работник традиционного типа обретает в ее рамках ощущение стабильности и защищенности, а «креативный постматериалист» получает источник постоянно меняющихся впечатлений, «вызовов» и «рисков». Олвин Тоффлер предложил называть такую корпорацию «адаптивной», поскольку она «должна складываться из небольших полупостоянных “конструкций”, дополняемыми многочисленными небольшими временными “модулями”»[212]. Сетевая децентрализация позволяет ускорять и диверсифицировать не только производственный процесс, но и все формы взаимодействия сотрудников корпорации – вплоть до досуговых мероприятий и семинаров повышения квалификации. Инструментами сетевой диверсификации становятся «проекты» и «команды», формирующие собственный алгоритм решения поставленных задач. «Этот подход – важнейшая часть секрета инноваций, – отмечает специалист в области сетевого менеджмента Томас Малоун. – Организация воспитывает инновационную и творческую способность путем “перекрестного опыления”, свободного циркулирования информации в децентрализованных группах»
