Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса - страница 24

Рис. 5.4.1. Процессы управления проектом

Проблематика организации процессов управления проектами также подробно разработана в современном менеджменте и доведена до стандартов. В стандартах проектного управления PMI жизненный цикл проекта разбивается на следующие типовые этапы (рис. 5.4.1).

1. Процесс инициирования – принятие решения о начале выполнения проекта.

2. Процесс планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения.

3. Процесс исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана.

4. Процесс анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям и принятие решений о корректирующих воздействиях.

5. Процесс управления – определение корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение.

6. Процесс завершения – формализация выполнения проекта и приведение его к упорядоченному финалу.

Каждый из обозначенных этапов, в свою очередь, может разбиваться на подпроцессы (см. рис. 5.4.1).

Рис. 5.5.1. Типовые этапы цикла управления

Для структуризации процесса управления в менеджменте часто применяется понятие управленческого цикла – типовых элементов цикла управления (рис. 5.5.1).

Если наложить типовые процессы управления проектом на этапы типового цикла управления, то становится видно, что этапы жизненного цикла управления проектом со второго по пятый соответствуют этапам типового цикла управления (рис. 5.5.2).

Первый и шестой этапы отражают уникальность, разовость проекта и определяют необходимость специальных работ по открытию и завершению проекта.

Рис. 5.5.2. Сравнение циклов управления процессом и проектом

Рис. 5.6.1. Исполнители проекта

Распространенной формой организации разработки и реализации уникальных проектов является проектный центр компетенции, который может создаваться как в форме отдельного проектного предприятия – SPV (single purpose venture), так и в форме временной проектной группы.

Для проектных центров, формируемых на временной основе, практика управления выработала множество вариантов реализации с широкой вариацией наделяемых прав и ответственности – от совещательной группы экспертов до целевого дивизиона с широким набором прав ведения хозяйственной деятельности. Таким образом, проектный центр компетенции может являться носителем многих компонент стационарной организации, но обычно не всех. От уровня обособленности и уникальности проекта зависит уровень обособленности и уникальности проектного центра компетенции.

Если проекты, реализуемые компанией, повторяются и становятся типовыми, то управление их реализацией можно полностью передать штатным подразделениям компании. В этом случае говорят, что управление группой однородных повторяющихся проектов осуществляется на процессной (или функциональной) основе (рис. 5.6.1).