Дело – табак. Полвека фабрики «Ява» глазами ее руководителя - страница 30

Как могло получиться, что фабрика оказалась не готова к эксплуатации импортного оборудования, поставка которого находилась под пристальным вниманием правительственных структур? Думаю, здесь несколько причин. Во-первых, решение поставить такое количество оборудования на одну фабрику в столь сжатые сроки оказалось авантюрным. Непонятно, как рассчитывали размещать оборудование, когда в новом корпусе, как говорится, еще конь не валялся. Решения принимались на самом верху без проведения профессиональной экспертной оценки. Как потом выявилось, не был серьезно разработан вопрос дальнейшей эксплуатации этого оборудования. Отрасль просто оказалась технологически и организационно не готова к его эксплуатации. Например, имелась возможность подготовки механиков-регулировщиков в учебном центре фирмы «Молинс». Однако в Советском Союзе не было принято тратить валюту на так называемые непроизводительные расходы. Послать простых рабочих учиться в капиталистическую страну? А как же наша хваленая система подготовки кадров? Рассчитывали на авось.

Во-вторых, уровень управления фабрикой не соответствовал задачам, которые возникли в связи с поставкой такого количества оборудования. Руководители цехов и отделов были уже пожилыми людьми, воспитанными на устаревшей технике и методах работы. Для освоения современной технологии у них не хватало ни знаний, ни внутренних ресурсов.

В-третьих, ситуация с директором фабрики. Михаил Демьянович уже в декабре 1966 года понимал, что над ним нависла угроза. У меня же было слишком мало времени на то, чтобы детально разобраться в сложившемся положении. После увольнения директора я оказался один на один с серьезными проблемами и с людьми, которые не были готовы к решению таких задач. В связи с этим вспоминаю один характерный эпизод, относящийся ко времени, когда меня только что назначили главным инженером. Возникли сложности в сигаретном цехе – тяжело шло выполнение плана. Машины были старые, изношенные. Надо было принимать меры. Я пришел в цех разбираться, стал разговаривать с рабочими. Мне всегда казалось более важным сначала поговорить с рабочими, прежде чем с руководством. Они всегда все рассказывали откровенно: что нужно сделать, каких не хватает деталей. Я собрал информацию, чтобы обсудить ситуацию с начальником цеха. Говорю ему: «Давайте сядем и будем решать, что делать». А он отвечает: «Ну, что вы хотите, машины старые, ничего мы с вами сделать не сможем». Вместо того чтобы решать проблемы, он мне рассказывает, почему ничего нельзя сделать. Вообще серьезной проблемой советского времени было отсутствие у работников инициативы – особенно у инженерно-технических работников. Каждый пытался уйти от решения вопросов, переложить ответственность на других – своих коллег. Иногда даже руководители не понимали, что тот или иной вопрос является областью их ответственности. В советское время была очень популярная поговорка, рожденная самой жизнью: «Хороший работник решает вопросы, а плохой – ищет причины, по которым вопрос решить нельзя». Так вот, первые были редким исключением. Причем стимулов для побуждения работать хорошо имелось очень мало: процветала уравниловка в оплате и атмосфера круговой поруки среди большинства посредственных работников. Вот в такой сложнейшей ситуации надо было осуществлять полномасштабную реконструкцию фабрики с переходом на производство высокотехнологичной продукции нового поколения. Очень скоро руководящий состав стал понимать сложность положения. Над фабрикой нависла угроза невыполнения плана и, как следствие, лишения квартальной премии (прогрессивки). Возможные последствия: у большинства опускаются рук, начинаются поиски виновных. А виновного очень легко найти – молодой главный инженер, исполняющий обязанности директора. Конечно, был бы на месте прежний директор, все сложилось бы по-другому. В чем только меня не обвиняли! И в первую очередь – в недостаточной жесткости.