Дело – табак. Полвека фабрики «Ява» глазами ее руководителя - страница 31

Конечно, выстоять было трудно. Иногда возникала растерянность. Но ситуация заставила мобилизоваться, брать инициативу в свои руки, часто решать вопросы «в пожарном порядке». Проявлять эту самую жесткость. Первым, кого мне пришлось снять с должности, стал начальник технического отдела. К сожалению, это был мой первый непосредственный руководитель на фабрике, бывший начальник механического цеха. В условиях внедрения новой техники роль этого отдела резко возросла, а он не сумел перестроиться. Нужно было обеспечить выполнение графика ввода оборудования – иначе нас ждала катастрофа. Конечно, чтобы проводить в жизнь непопулярные решения, необходимо получить поддержку в коллективе. В первую очередь в партийной организации. Поэтому предварительно работу технического отдела признали неудовлетворительной на партийном бюро. Когда дела шли хорошо – выполнялся план, директор полностью контролировал ситуацию, партийная организация играла номинальную роль, – критика направлялась на мелкие проблемы или против отдельных работников, занимающих не самые важные позиции. Таким способом руководитель позволял «выпускать пар» в рабочем коллективе, оставляя все важные решения в своих руках. Когда же дела на предприятии шли плохо, партийная организация резко активизировала свои действия, влияние парткома значительно возрастало, и тут важно направить его действия в нужном направлении. А это было достаточно трудно, поскольку уровень понимания проблем со стороны рабочего коллектива все-таки был достаточно низким. Поэтому надо было пытаться сохранить инициативу в своих руках: проводить работу с партийной организацией по разъяснению сложившейся ситуации и тех задач, которые мы должны решать. В тот период разъяснительная работа на разных уровнях в коллективе стала первостепенной задачей. Однако все это требовало значительного времени, а реальная ситуация оказалась очень сложной, и необходимо было принимать экстренные меры. В первую очередь это касалось обеспечения кадрами оборудования. Для набора учеников механиков-регулировщиков мы решили работать с военкоматами. На производствах с вредными условиями труда запрещалось принимать работников моложе 18 лет. К тому же для освоения профессии требовались более зрелые кадры. Было логично принимать на работу молодых людей после демобилизации из армии. Вернувшись после службы, они искали стабильное место работы для освоения новой профессии. Наши представители сидели в военкоматах и приглашали увольнявшихся после службы в армии устроиться на фабрику «Ява» учениками механиков-регулировщиков. Кроме того, мы размещали объявления в московских газетах («Вечерняя Москва», «Московская правда»). И люди пошли, так как была установлена зарплата на время обучения – 100 рублей в месяц. По тем временам это была очень приличная зарплата для ученика. Многие пришедшие, как показало время, не соответствовали необходимым профессиональным качествам. Оборудование было скоростным, требовало от механиков быстроты реакции, сообразительности и достаточных технических навыков. Но у нас не было времени рассуждать: вновь принятых сразу ставили учениками на машину, думали – потом разберемся. Конечно, ученики оказывались не готовы к самостоятельной работе. Но надо было как-то выходить из положения. Мы назначили шесть бригадиров в рабочей смене. Каждый бригадир вел три сигаретные машины, на которых работали ученики. На роль бригадиров подбирали наших кадровых опытных механиков. От ученика на первых порах не требовалось проводить регулировку машины. Он должен был научиться запускать машину в работу и осуществлять самые элементарные операции. Самое главное – глубоко не лезть. Машины были оснащены системами автоматизации, и многие функции работали в автоматическом режиме. Если возникали более серьезные отклонения, подключался бригадир. Именно на бригадиров ложилась основная нагрузка. Они так и курсировали от одной машины к другой, устраняя неисправности оборудования. Только благодаря такой системе обслуживания нам, несмотря на отсутствие подготовленного персонала, удавалось вовремя запускать оборудование в эксплуатацию. Располагая лишь двенадцатью подготовленными механиками, мы сумели запустить семнадцать сигаретных машин в две смены. Такую же систему мы использовали при организации работы упаковочных машин. Но даже в столь очевидной ситуации пришлось преодолевать сопротивление отдела труда, который всегда выступал за сокращение бригадиров: почему-то считалось, что бригадиры не производят непосредственно продукцию. А тут предлагается значительно увеличить число бригадиров, да еще и повысить им заработную плату. То есть я сталкивался с полным непониманием ситуации. И так во всем!