Дело – табак. Полвека фабрики «Ява» глазами ее руководителя - страница 38

. После долгих проволочек обычно поступала положительная команда из Росбакалеи, работники экспедиции пересчитывали короба и документы, наконец, подписывались. Это был хороший, но небезопасный исход. Если обвинят в приписках, подобное могло стать подсудным делом. А ведь мы были поставлены в такое положение реальной жизненной ситуацией. Надо было брать ответственность и рисковать. Долго так работать было невозможно. В любой момент министерство и райком партии могли снять с работы одного из руководителей. В таком сложном положении главными действующими лицами становятся люди. В первую очередь механики-регулировщики. Действительно, когда сырье и материалы не соответствуют требованиям технологии, единственное, что может спасти положение, – это мастерство и высокая мотивация персонала. Недаром считается, что настоящее мастерство формируется в тяжелых условиях. Именно в такие условия попали механики на фабрике «Ява», многие из них постепенно научились за счет тонких регулировок машины выходить из сложных положений. Конечно, для подготовки механиков нужно было время. Но еще очень важно, чтобы работник обладал способностями проникать в тонкости регулировки машины, обладал достаточными навыками в постижении техники. Можно даже сказать, талантом. К тому же работа на высокопроизводительном оборудовании требовала очень быстрой реакции и концентрации внимания от персонала. Она была напряженной и физически тяжелой – чтобы выполнить план, механикам надо было проявить профессионализм и большую отдачу сил. Мы понимали, что выживание зависит от мотивации персонала. Надо было заинтересовать механиков «через не могу» выполнять план производства. Поэтому очень важным, можно сказать, решающим был вопрос материального стимулирования работы бригад. Задачу эту мы смогли решить только благодаря косыгинской экономической реформе. Большая часть фонда материального поощрения была направлена на стимулирование выполнения и перевыполнения бригадами планового задания. При этом основной упор в стимулировании был сделан на механиках-регулировщиках, от которых в первую очередь зависел результат работы бригад. Это была очень эффективная система материального поощрения. Я думаю, это было одно из главных достижений руководства фабрики. Лучшие механики-регулировщики могли заработать более 500 рублей в месяц. Заработная плата у передовых рабочих оказывалась выше, чем у директора фабрики и начальников цехов. Это была вынужденная мера. Можно сказать, что ответственность бригад за выполнение задания мы просто «покупали», что вызывало определенное недовольство в коллективе. Однако решение было правильное, других путей добиться выполнения плана у нас не было. На собраниях, встречах с руководством фабрики, да и при общении в цехе люди справедливо возмущались: дайте нам хороший табак, клей, этикетки, фольгу, фильтры, обеспечьте запчастями и мы сможем нормально работать. Конечно, в этом и заключалась задача руководства фабрики. Но, к сожалению, мы были не в силах преодолеть технологическую отсталость как самой фабрики, так и наших поставщиков. Единственным выходом было через стимулирование работы бригад заставить работать и добиваться необходимых результатов в тех реальных условиях, которые мы могли обеспечить. Однако такая ситуация приводила к негативным последствиям. Постепенно механики-регулировщики сигаретного цеха почувствовали свою значимость и даже зависимость руководства фабрики от их вклада в выполнение плана. Например, могли не согласиться выйти на сверхурочную работу, когда горит план фабрики (ведь это решение было добровольным). Были и другие формы давления на руководство. Эти тенденции оказывали негативное влияние на психологический климат в коллективе. Сказывалась зависть, ведь заработная плата у механиков-регулировщиков была значительно выше, чем у других категорий работников. Механиков стали называть «белая кость». Выход мы видели в более фундаментальной перестройке работы, повышении эффективности управления и организации производства на фабрике. Надо было в полной мере использовать внутренние ресурсы предприятия.