#дневникуправленца - страница 7

Специалист 2: повышает экспертизу в «производство», помогая изучать эту область Специалисту 1, до собственной полной экспертности ему остался всего один шаг, и он, логично, отправляется делать именно его.

Стажер 1: команда стажеров прибавляет в весе, плавно переходя в категорию специалистов (2 и более области знаний, опыт), следовательно разумно начинать готовить лидера среди них, имея ввиду, что совсем скоро вы получите в команде второго эксперта (Специалист 2), и еще через шаг третьего (Специалист 1), а, как мы помним, эксперты не должны заниматься управленческой работой.

Стажер 2 и Стажер 3: выравниваем компетенции команды, поддерживаем взаимозаменяемость.

Результат: колонка Х уже выглядит так, что эксперта можно даже отправлять в отпуск, да и сам Р в целом может целиком посвятить себя 20% стратегических задач.

«Развитие Руководителя – это в первую очередь развитие команды. (Читать в обе стороны)»

С людьми и знаниями понятно, с относительностью времени тоже ничего сложного (выше экспертность – меньше времени на решение задачи), а что насчет инструментов? Каждый из них заслуживает, пожалуй, отдельной главы. И начнем с основного инструмента управления – декомпозиции.

В сложной структуре управления большие цели делятся на средние, каждая из которых делится на ещё более мелкие задачи и так до самых элементарных действий. Но правило «Золотого треугольника» работает на любом уровне, разница лишь в том, что именно называть целью и как она согласуется с основным результатом. Рассмотрим на примере.

Вы «р»уководитель…Простите, конечно же вы «Р»уководитель функциональной группы, скажем, производственного учета, ваша команда состоит из четырех аналитиков и одного разработчика. Вы получаете проектную задачу – спроектировать процесс ввода начальных остатков в целевую систему через три недели. То есть ваша цель – спроектированный процесс за 21 день. Нужен план. Как подойти к этой задаче? С чего начать? Начинать нужно всегда с вопроса «Зачем?», именно он поможет вам осознать, понять и принять задачу с точки зрения результата. После того, как вы осознали, что результат ценен, важен и достижим самое время переходить к планированию. Итак, представляем большую цель в виде цепочки конкретных действий (задач). Вам на проверку результатов нужно 2 дня – не забываем про контроль – следовательно команде остаётся 19. Выкинем выходные- 6 дней и заложим 10 % рисков – еще 2 дня, как итог у вашей команды есть 21-2-6-2 = 11 дней на выполнение задачи и четыре аналитика – это ваша реальность. Собираем команду и обсуждаем с экспертами задачу. В процессе обсуждения понимаем, что есть 12 документов по вводу остатков, делим на четверых, получаем по три на каждого. Исходя из компетенции команды отдаем в работу документы по сложности. Назначаем контрольные точки и вносим в протокол. Отличная декомпозиция задачи до уровня аналитика. Но если эксперты сами справятся с задачей, то стажеру нужно помочь.

Его целью будет три конкретных документа за 11 дней. Первое, что делаем, отвечаем ему на вопрос «Зачем?» для однозначного понимания результата, дальше помогаем ему с планом:

Изучи типовой функционал документов;

Посмотри примеры

Выяви зависимости (От чего зависит значение каждого реквизита)

Опиши верхнеуровнево результат