«Додо»: от подвала до миллиарда. Как маленькая пиццерия из Сыктывкара стала глобальной компанией - страница 3
Когда моя «учебная смена» подошла к концу, я еле стоял на ногах. Я получил свой заслуженный пирожок и жадно впился в него зубами.
Большие ресторанные бренды обходили Сыктывкар стороной – в городе не было ни McDonald’s, ни других крупных сетей. А у местных компаний учиться, казалось, нечему. Поэтому, когда Федор задумал изучить принципы работы лидеров фастфуда, ему пришлось лететь в Санкт-Петербург.
Он устроился на работу рядовым сотрудником в петербургские рестораны Papa John’s, «Теремок», Sbarro и, конечно, McDonald’s. Именно McDonald’s Федор считал лучшим на рынке массового питания, ведь ему удалось достичь непостижимого совершенства в управлении ресторанами. Он научился жарить картошку фри и делать пиццу, работать по системе управления запасами «первый пришел – первый ушел», содержать кухню в порядке… А главное, прочувствовал на собственном опыте, каково это – работать в фастфуде. И увидел, чем хорошая точка отличается от плохой.
В своем блоге он рассказал, что за этот месяц ему довелось поработать в совершенно разных ресторанах. В одних сотрудники не мыли руки даже после туалета и использовали просроченные продукты. В других продукты списывали, даже если они упали на пол в упаковке. Он видел команды, в которых сотрудники соревновались друг с другом, стараясь делать все как можно быстрее и лучше. И такие, где заучить корпоративный гимн было намного важнее, чем следить за качеством еды и скоростью обслуживания.
Имея за плечами опыт развития розничной компании, Овчинников понимал, что разница не в стандартах, правилах и технологиях, а в отношении людей к своей работе, по сути, в культуре. Создать правильную культуру, а потом не потерять ее при масштабировании – задача на миллион. McDonald’s и «Теремок» оказались компаниями, для которых добросовестное отношение к работе – не пустой звук. Федор знал, что многому у них может научиться. Но еще он видел, что может многое улучшить.
– Так. Давай-ка! Мой любимый вопрос. Скажи мне, алмаз души моей, какие виды «МакФлури» и «МакФлури Делюкс» бывают? – спрашивает заместитель директора точки McDonald’s у метро «Академическая» в Санкт-Петербурге.
– Извините, к сожалению, я не знаю, – отвечает Федор.
– Нет, ты подумай. Головой подумай.
– Извините, к сожалению, я не могу подумать, потому что не знаю. Я готов выучить этот блок в кратчайшие сроки. Разрешите…
– Нет, не разрешаю. Да ты головой думай. «МакФлури» быва-а-а-ает…
– Я все равно не знаю. Мне просто надо выучить этот блок. К сожалению, мне забыли рассказать про мороженое.
– Забыли рассказать? А по-моему, ты просто не хочешь знать. А что ты делал два дня? Ты что, каждый день мне будешь пересдавать экзамены?
Вечером Федор пишет в блокноте: «Я мыл полы с высоко поднятой головой, но почувствовал унижение, сдавая экзамен». После работы он записывает все, что видит днем: от расположения оборудования до размера стаканчиков, от корпоративных правил до собственных впечатлений. Записи в этом блокноте станут основой принципов, по которым он будет вести дела в своей новой компании.
Все, что Федор увидел за этот месяц в Петербурге, только подтверждало его теорию. Технологическая отсталость ресторанных компаний бросалась в глаза. В Papa John’s поступающие заказы отображались на мониторе с текстовым интерфейсом, который напомнил Овчинникову компьютеры девяностых. При этом сотрудники кухни часто забывали проверять монитор, не замечали новых заказов и в результате теряли время – а это приводило к тому, что клиент получал пиццу позже, чем мог бы. А ведь проблема легко решалась: достаточно просто добавить звуковое оповещение. Эти наблюдения вдохновляли: сколько еще таких улучшений можно сделать, если разработать собственную, продуманную до мелочей информационную систему? Федор вернулся в Сыктывкар с блокнотом, полным идей и планов.
Похожие книги
