Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией - страница 3

Думаем, будь это стандартной практикой, об истории не трубили бы все СМИ как о проявлении гениальности Тома Ватсона. Надеемся, что скоро настанет время, когда возможность учиться на ошибках, в том числе в бизнесе, станет общепринятой нормой!

Люди учатся на ошибках, ведь ошибки – это возможность что-то понять или извлечь урок. В рамках наших курсов мы никогда не даем ответ, пока ученик не попробует ответить сам. Это позволяет ему сначала осознать последствия своего решения, а затем узнать, как можно по-другому.

В книге мы будем предлагать вам решить кейсы. Советуем их не пропускать и пробовать предложить свой ответ. Если ваш ответ будет неправильным, это не приведет к негативным последствиям, а, наоборот, повысит эффективность от прочтения книги.

В нашей школе не принято использовать слова «правильно» или «неправильно» – мы предпочитаем слова «риски» и «возможности», которые создает та или иная фраза. Важно помнить, что каждая фраза может заключать в себе риски ухудшения конфликта, отношений, а может открывать «двери возможностей»: формировать договоренности, создавать взаимовыгодные партнерские отношения. Довольно редко в одной фразе присутствуют только риски или только возможности. Как правило, каждая содержит в себе в определенной пропорции и то и другое. Поэтому мы показываем риски и возможности, которые содержатся в типичных ответах, а вы уже сами решайте, готовы ли вы принимать такие риски.

Правило 2. Запоминайте названия приемов

Это кажется скучным и нудным (и это правда!), а еще излишним (вот тут можно возразить). Мы не хотим, чтобы во время конфликта, когда нужно быстро найти ответ, вы напряженно вспоминали: «Хм, в книге рассказывали, что если у меня есть такая же эмоция, то я могу использовать прием, который работает как-то так…» Лучше, если вы просто скажете себе: «Я буду использовать “объединение”» – и сразу будете знать, как ответить.

Правило 3. Усредняйте все, о чем не сказано

Мы специально не даем большой объем информации в кейсах. Поэтому типичная ситуация описывается таким образом:

В кейсе неясно, каковы отношения между собеседниками, часто ли возникает такая проблема, какова корпоративная культура и иерархия в компании и т. п.

Из-за этого возникает желание сказать: «Вариантов ответа много, но не хватает контекста». Однако, как в задачнике, вся информация, нужная для решения, дана, и если вам кажется, что каких-то данных нет, то в рамках нашей системы это не должно значительно менять алгоритм ваших действий. Допустим, вам кажется, что ситуацию критично меняет тот факт, оплачиваются ли переработки. Но когда мы дойдем до этого кейса, вы убедитесь, что этот фактор тоже не влияет на выбор, по крайней мере вашей первой реакции в этом конфликте.

Поэтому вот что важно знать о кейсах:

• в них содержится достаточно информации, чтобы их решить;

• если что-то в кейсе не указано, то нужно воспринимать это максимально «нормальным» – нормальный руководитель, нормальный сотрудник, нормальная компания и т. д.