Элегантная головоломка. Системы инженерного менеджмента - страница 6

Для формирования команды требуется много времени. Когда группа работает вместе в течение нескольких лет, ее участники понимают друг друга и знают, как поистине замечательно поощрять коллег на пути к успеху. При перемещении отдельных сотрудников из одного коллектива в другой может потребоваться время на адаптацию, особенно на ранних стадиях формирования при значительных различиях в командной культуре. Не надо бояться менять состав – отсутствие перемен ведет к застою. Просто поддержание сплоченности требует сдержанного роста.

Иногда хочется расти быстрее, чем позволяет сплоченная команда, и это нормально! Мораль заключается в том, что нужно учитывать затраты на отладку рабочих процессов после внедрения изменений, а не в том, что изменений не должно быть вовсе. Вот почему в предложенной модели (9) рекомендуется в первую очередь нанимать персонал в команды, обремененные техническим долгом, а не в команды, занимающиеся инновациями. Это позволяет избежать затрат на повторную адаптацию высокопроизводительных команд.

Еще одна причина, по которой я воздерживаюсь от перевода сотрудников из высокоэффективных команд, заключается в том, что у большинства из них постоянные затраты высоки, а переменные – относительно невелики. Перемещение одного человека может привести к тому, что в коллективе уже на стадии инноваций снова начнется спад производства, и тогда ни отдающая, ни принимающая стороны не будут преуспевать. Это особенно верно для отделов, ответственных за продукты и услуги.

По своему опыту я вывел правило, что для нормальной ротации команде требуется восемь инженеров. Поэтому неохотно внедряю изменения в любую команду, в которой меньше восьми человек. Однако ситуации складываются разные: будь то усилия по предотвращению банкротства, достижение договоренностей до подписания контрактов, запросы на поддержку от других команд и т. д.

Есть несколько команд с очень низкими фиксированными затратами: стартап без пользователей, отдел, поддерживающий уже не работающий продукт. Полагаю, правила для них должны быть другими. Хотя в действительно успешных компаниях подобных отделов немного.

Чтобы побудить людей к оптимизации глобальной эффективности, требуется более глубокое понимание того, как достигается производительность компании и чем она отличается от личной продуктивности. Я твердо верю, что не стоит предоставлять больше ресурсов команде с видимым наличием избыточного технического потенциала. Но не уверен в обратном – что нужно изымать ее потенциал.

Рисунок 2.6. Постоянные затраты на управление командой.

Ожидаемое время выполнения новой задачи стремится к бесконечности, поскольку загрузка команды приближается к 100 %, а большинство команд сильно зависят друг от друга. То есть, проще говоря: вы рискуете замедлить работу одних, переводя им избыток ресурсов других, потому что это рождает производственные ограничения в других командах.

Кроме того, в защиту наличия избыточных мощностей скажу, что команды широко используют свободный потенциал, улучшая продукты в зоне своей ответственности. В качестве бонуса они, как правило, производят улучшения с минимальными затратами на координацию, так что локальная производительность не создает помех для всей системы в целом.