Эпоха Agile - страница 13

Во-вторых, многие команды в организациях ХХ века были таковыми лишь на словах. На самом деле, руководитель каждой из них действовал так же, как и любой «бюрократический» босс в бюрократии.

В-третьих, самоорганизующиеся команды редко достигали высоких результатов. В профессиональной литературе часто говорилось об эффективных командах, которые были лучше остальных не на 10 или 20 %, а в два, три или даже больше раз. Но авторы утверждали, что наличие таких команд зависит от случайного подбора сотрудников и стечения обстоятельств. Конечно, последние можно создать целенаправленно, но в целом эффективная команда продолжала оставаться редким явлением в мире бизнеса.

Именно Agile-движение определило, как создать среду, которая поддерживает постоянную высокую эффективность этих команд. Если бы существовала Нобелевская премия по менеджменту и если бы в мире торжествовала справедливость, создатели Agile стали бы нобелевскими лауреатами. Их заслуги давно признаны в мире разработки ПО, и сегодня их идеи получают популярность в сфере общего менеджмента.

Второй характеристикой Agile-организаций является Закон клиента. Приверженцы Agile просто одержимы идеей создания ценности для клиентов, чье первостепенное значение признано в первом принципе Agile-манифеста:

1. Наш наивысший приоритет – это удовлетворение заказчика при помощи непрерывных поставок ценного для него программного обеспечения.

Честно говоря, в первое десятилетие после появления Agile-манифеста ориентированность на клиента находилась у программистов на втором месте. Основное же внимание уделялось достижению характеристик высокоэффективной команды, которая, однако, практически не взаимодействовала со своими заказчиками. Интересы последних до разработчиков доносил уполномоченный представитель, носящий таинственное название «владелец продукта». Предполагалось, что он знает, чего хотят потребители.

После решения проблемы создания высокоэффективных команд на постоянной основе внимание программистов сместилось. Власть на рынке перешла от продавца к покупателю. Кем являются упомянутые выше владельцы продукта и как они определяют желания и потребности клиента? Этот вопрос становился все более насущным, так как по Закону клиента потребитель неожиданно, пугающе и к огромному удивлению компаний ХХ века стал диктатором. Глобализация, децентрализация и новые технологии, в особенности интернет, наделили его возможностями выбора и взаимодействия с другими потребителями. Заняв на рынке главенствующее положение, пользователь «настроился» на мгновенную, хорошо налаженную, персонализированную ценность, желательно бесплатную.

В результате компаниям, привыкшим к тому, что клиентов можно использовать в своих интересах и манипулировать ими, пришлось менять свое отношение. Раньше, если потребителю не нравился товар или услуга, производитель мог сказать: «Претензия услышана, но мы предлагаем именно такой продукт. Либо покупайте, либо уходите. Мы постараемся учесть ваши замечания в следующей модели через несколько лет». На современном конкурентном рынке подобный подход теряет свою эффективность. Потребитель думает: «Зачем ждать несколько лет? Если вы не удовлетворите мое желание немедленно, я найду того, кто сделает это».

Приоритет клиента является одновременно самым очевидным и самым сложным аспектом Agile. Одна из причин его сложности для понимания заключается в том, что менеджеры ХХ века зазубрили фразы вроде «Клиент на первом месте!», мало вдаваясь в их смысл. Они продолжают управлять компаниями как нисходящими бюрократиями, которые варятся в собственном соку и заинтересованы лишь в создании ценности для акционеров.