Герой и его команда. Как собрать, зажечь и достичь результатов - страница 4

По результатам нашей сессии компания начала проводить сразу несколько регулярных мероприятий. Первое: общий town hall meeting раз в несколько месяцев – встреча для всех управленцев, начиная с менеджмента среднего звена, с участием гендиректора и представителя акционера. Руководство отвечало на вопросы мастеров и инженеров о жизни и развитии компании. Второе: обязательные для посещения ежемесячные обеды с участием всего руководства компании – просто для того, чтобы топ-менеджеры могли регулярно видеть своего лидера, а у того не было возможности отвертеться под предлогом важных дел.

На командной сессии я часто прошу участников: «Назовите мне факторы, которые могут помешать команде достичь ее бизнес-целей». И 80 % корпоративных команд, с которыми я провожу это упражнение, говорят, что одна из базовых проблем – недостаток коммуникаций.

Проблемы с коммуникацией могут носить разный характер. Например, в большом дивизионе госкорпорации, с которым мне довелось проводить сессию, отсутствует какая бы то ни было система оповещения о достижениях других подразделений. В компании пять больших направлений, но нет ни интрасети, ни регулярных выступлений руководителя, ни даже корпоративного должностного или ролевого справочника. Результат – пять функциональных колодцев, в которых люди изолированы. И нам удалось убедить руководителя компании, что необходим внутренний портал, который обеспечит общее информационное поле – новости, анонсы встреч и пиар позитивных достижений.

В крепкой команде практически каждый готов брать на себя инициативу и ответственность. Но что, если кто-то принимает все решения за нас, а команде остается их только выполнять?

С этой ситуацией я столкнулся в другой девелоперской компании, созданной тремя партнерами – очень молодыми, подвижными и живыми людьми. Они одноклассники из одного города и идеально понимают друг друга. Один из них занимается продажами, другой – строительством, третий – финансами. Идеальное распределение командной работы.

Так вот, главный из партнеров сказал мне: «Константин, мы настолько перегружены, что за последние несколько лет я был в отпуске три дня, и то не отрывал глаз от телефона. Я думал, что создал бизнес, а оказалось, что я просто очень высокооплачиваемый самозанятый с большим количеством безынициативных ассистентов. Хочу начать чувствовать себя владельцем бизнеса. А для этого мне нужна команда».

Эти умные парни развили в компании культуру, в которой все решения принимают акционеры. У них есть 250 помощников, 20 из которых вроде как топ-менеджеры, но в реальности все решения принимаются в кругу троих основателей. Бизнес успешно развивался, но акционеры хотели не только работать, но еще и жить своей жизнью. У них не было такой возможности, поскольку в команде не было инициативности и сплоченности.

На командной сессии я предложил основателям сыграть со своими менеджерами в игру, которую придумал для таких случаев: на полу обозначен круг диаметром три метра, внутри него – маленький круг диаметром 50 сантиметров, в большом круге стоит банка, полная M&M’s, в маленьком – пустая банка. Нужно с помощью веревок пересыпать драже из одной банки в другую, при этом нельзя заступать ни во внутренний, ни во внешний круг.

Задача вроде бы незамысловатая, но людям нужно договориться, как ее решать, а затем выбрать исполнителей и за короткое время реализовать. В первую очередь нужно выслушать все идеи, потому что изначально решение неочевидно. Одним словом, требуется нормальная командная работа в условиях лимита времени, ресурсов и идей.