Несколько лет назад нас пригласили на выездную сессию для медицинского центра, на которой искали инновационные решения накопившихся проблем. Президент клиники пообещал сидеть в уголочке и просто наблюдать за происходящим.
Команда активно включилась в обсуждение, выявила проблемы, обнаружила их ключевые причины и стала искать решение. Нашла! Ребята начали презентовать одно из решений, рассказывать, что именно, на их взгляд, нужно сделать, чтобы продвинуться вперед в стратегическом направлении. И тут как черт из табакерки выскакивает президент и говорит: «Ребята, мы это делать не будем. Я знаю, что мы будем делать: вот это и вот то, а потом еще и вот это…»
Все, на этом можно было бы заканчивать сессию: энтузиазм участников испарился, глаза потухли, энергия и вдохновение ушли. Хорошо, что как раз время обеда наступило. Мы подошли к президенту и поинтересовались, что дальше делать? А он доволен, говорит, что выслушал все предложения, нашел решение, а во вторую половину дня можно провести тренинг по тайм-менеджменту.
В этот момент стало понятно, что заказчику в принципе не нужна была энергия группы, не готов он был договариваться с подчиненными. Поэтому у нас уже не было возможности для создания доверительного диалога в рамках этой сессии, но тренинг по тайм-менеджменту мы провели вполне бодро.
Наш опыт подсказывает, что для создания по-настоящему открытой среды необходимо сделать так, чтобы люди осознали, что им нужна помощь друг друга для эффективного взаимодействия. Для этого важно поддерживать взаимодополняемость членов команды, чтобы люди стали чуть больше интересоваться коллегами, их целями и задачами, а также компанией в целом.
Помните знаменитую цитату Лао-цзы[6]: «Никогда не осуждайте человека, пока не пройдете долгий путь в его ботинках»? Мы часто предлагаем участникам «переобуться» и посмотреть на проблему глазами маркетолога или технолога, а может быть, бухгалтера или клиента.
Таким образом, меняя угол зрения, мы получаем более откровенные разговоры, более интересные высказывания и неожиданные идеи. А еще важно то, что после таких обсуждений через призму друг друга люди начинают догадываться о разумности другого подразделения, которое до этого, казалось, им только специально палки в колеса вставляло.
Так через взаимное проникновение, через вовлечение в обсуждение тем, интересов и проблем друг друга мы начинаем больше понимать других людей. Часто, завершая сессию, мы используем простой прием для закрепления этого взаимопонимания. Каждый участник берет большой лист бумаги и пишет на нем свое имя, фамилию, иногда должность и делит лист на две части: одну озаглавливает «Благодарю», а другую – «Прошу».
Потом все меняются местами и пишут уже на листочках коллег, за что именно благодарят их и о чем просят. В конце все возвращаются к своим листам и видят, за что их поблагодарили, о чем попросили. Так присутствующие начинают видеть в своих коллегах людей, а это уже важный шаг к созданию открытой и доверительной среды.
В августе 2024 с командой из 12 сотрудников крупного банка мы вели выездную сессию на Алтае. Попросили участников написать каждому из присутствующих сообщением в мессенджере две фразы, которые начинались с «Я тебя прошу…» и «Я тебя благодарю…». Потом участники рассказывали, какой ценный опыт получили, когда думали про коллег, формулировали и писали просьбы и благодарности и когда читали сообщения от них.
