Хозяин бизнеса на территории. Практическое руководство по управлению продажами - страница 8

Рис. 1. Выбор стратегии с помощью матрицы BCG.

Общая стратегия УДЕРЖАНИЯ (защиты)

• Цель: сохранить свою долю рынка, показать клиентам, что мы признаем и уважаем их высокую лояльность, максимально усилить лояльность к компании и продуктам, попытаться не дать доступа конкурентам.

• Ресурсы: средние, относительно высокая частота посещений.

Общая стратегия УДЕРЖАНИЯ (поддержки)

• Цель:сохранить свою долю рынка,поддержать лояльность клиентов в настоящий момент, фокус на сильных сторонниках (даже со средним и низким потенциалом). Ресурсы: средние вложения, средняя частота посещений.

Общая стратегия РАЗВИТИЯ

• Цель: увеличить свою долю рынка, убедить клиентов в выгодности сотрудничества, получить время для общения один на один с лицами, принимающими решение (ЛПР).

• Ресурсы: очень высокие вложения, высокая частота посещений, большое количество промоционных активностей.

Общая стратегия ПРИСУТСТВИЯ

• Цель: готовность пойти на сокращение своей доли рынка,«обслуживание клиентов по запросу», отслеживать изменения.

• Ресурсы: экономия ресурсов, минимум вложений, отсутствие активных посещений.

Чем принципиально отличаются стратегия РАЗВИТИЯ и стратегия УДЕРЖАНИЯ:

1) Цель (увеличить продажи/долю рынка vs сохранить продажи/долю рынка);

2) Стоимость ≈ 2/1 (стратегия РАЗВИТИЯ – заметно дороже);

3) Баланс индивидуальных и групповых форм работы с клиентами (больше индивидуальных контактов для стратегии РАЗВИТИЯ);

4) Баланс профессиональных и личных компонентов в работе с клиентами (больше профессиональных компонентов для стратегии РАЗВИТИЯ и больше личных компонентов для стратегии УДЕРЖАНИЯ).

Рис. 2. Отличие стратегий РАЗВИТИЕ и УДЕРЖАНИЕ по некоторым компонентам.

Таким образом, методика бостонской матрицы после проведения КОТ-анализа позволяет более наглядно определить бизнес-стратегию работы на территории и ее ориентировочный бюджет. Далее мы рассмотрим другие виды анализа для проверки правильности выбранной бизнес-стратегии, чтобы максимально точно на ее основе поставить бизнес-цели и ключевые индикаторы работы (Key Performance Indicators, KPI) по продвижению препарата компании.

C учетом выделенных нами выше отличительных особенностей различных промоционных стратегий на основе бостонской матрицы медицинский представитель/менеджер понимает общее направление ведения бизнеса: его дальнейшее развитие или различные виды удержания завоеванных результатов. Прежде чем будут предприняты дальнейшие шаги по постановке конкретных бизнес-целей (в рамках выделенной выбранной стратегии) и по расчету необходимых для их достижения промоционных ресурсов, очень важно было бы оценить факторы риска и зоны возможностей. Для этого на данным этапе бизнес-анализа нам потребуются дополнительные инструменты/методики для проверки и конкретизации сделанных ранее выводов по управлению бизнесом на территории. Ниже приводятся несколько таких методик, которые позволяют это сделать.