Идеи на миллион, если повезет – на два - страница 14

Учитывайте результат командной работы и перераспределяйте премии между участниками рабочей группы, опираясь на их мнение о вкладе каждого.

Отводите решению проблем оплаты труда минимум времени. Расширьте социальный пакет: регулярно в качестве премий за особые заслуги поощряйте сотрудников не финансовым вознаграждением, а туристическими путевками, ужинами в ресторанах, дорогими подарками (индивидуально и командно).

Олег Зябликов, менеджер по продуктам департамента маркетинга Хоум кредит энд финанс банка

Сотрудники, сравнивая доходы друг друга, в основном остаются недовольны, если различается фиксированная, выраженная в твердой валюте, часть. Если доход разбит на фиксированную и бонусную часть, как у менеджеров по продажам, к толщине чужого кошелька, как правило, претензий не возникает. Более того, сотрудники прекрасно понимают, из чего формируется такой бонус, и видят, что игра идет честно. Другое дело, что для сотрудников подразделений – центров затрат такую систему мотивации построить труднее, чем для персонала подразделений – центров прибыли.

Позиционируйте незапланированное повышение дохода не как повышение зарплаты, а как бонус в течение первого полугодия, с дальнейшей фиксацией в виде повышения зарплаты, если результаты работы не ухудшаются. Проще говоря, некий Петя получает $1 тыс., но не согласен на эти условия. Мы можем премировать его в течение первого полугодия $300 ежемесячно, то есть он будет получать $1,3 тыс., однако его зарплата так и останется $1 тыс. Однако если Петя выполнит все поставленные задачи, то его оклад будет установлен в размере $1,3 тыс. со следующего полугодия. Во-первых, это лучше, чем кормить Петю обещаниями повысить зарплату через полгода, а во-вторых, мотивирует Петю на поддержание достигнутого уровня – фиксацию.

Введите незапланированные по времени разовые премии за «вклад в бизнес» (вклад в капитализацию). Вклад сотрудника в проект, инновационные решения почти всегда можно оценить деньгами, выраженными в человеко-часах, и не надо ждать полгода.

Минимизируйте разницу в окладах. Для этого введите поквартальное или ежемесячное премирование в зависимости от результатов работы, привязав его к простым критериям. Годовые бонусы хороши на стабильном рынке, но слишком далеко маячат на интенсивно растущем и развивающемся. Это не так сложно сделать, если формировать премиальный фонд из предполагаемой (планируемой) прибыли, а не по результатам финансового года. Лучше ставить задачи, корректировать и контролировать их выполнение поквартально, а не раз в полгода. Промежуточную аттестацию не обязательно консолидированно предоставлять отделу кадров. Выплату бонусов в пределах бюджета начальник подразделения может инициировать самостоятельно, без одобрения высшим руководством. А отчет по кварталам и общую консолидацию данных аттестации по банку, которая ложится на отдел по работе с персоналом, проводите раз в год.

При бюджетировании возможных повышений зарплат ориентируйтесь не только на прибыльность для бизнеса, но и на риски от потери сотрудника – трезво оценивайте альтернативные издержки на простой, поиск персонала и обучение. Почему-то эти факторы авторы кейса не указали.

Введите прозрачную систему надбавок за полученные сертификаты и уровни образования (процент к базовому окладу). На первый взгляд это усложнение, но на самом деле таких сертификатов не так уж много.