Идеи на миллион, если повезет – на два - страница 31

Итак, как можно развивать ключевую компетенцию «ориентация на результат»? Цепочка шагов по решению этой задачи проста и понятна, главное – системный подход (в отличие от разовых контролирующих мероприятий) и твердая воля руководителей.

Первый шаг. Как заметил великий русский физиолог Иван Павлов, стремление к достижению целей – один из базовых инстинктов человека. Однако инстинкт этот выражен у разных людей по-разному. Поэтому напрашивается вывод: компании нужны люди, ориентированные в большей степени на результат, а не на процесс. Это принципиально важно для компании «Айтек», так как продажи компьютерного оборудования и технологий являются «большими продажами», учитывая развернутый во времени цикл продаж, его этапность и необходимость принимать решения на многих уровнях. Что мы делаем в первую очередь? При подборе персонала проводим оценку такой компетенции, как ориентация на результат (можно протестировать и уже работающих сотрудников). В результате мы получаем две группы сотрудников – ориентированных на процесс и ориентированных на результат. А для этих групп необходимы разные инструменты мотивации, свои подходы к организации работы. Второй шаг. Определяем важность мотивации для сотрудников. Подобные тесты необходимы, чтобы понять, насколько принятая в компании система мотивации действительно мотивирует сотрудников на достижение результатов и в каком направлении необходимо ее совершенствовать. На первый взгляд система мотивации построена так, что менеджерам выгодно работать лучше. Однако не вполне понятно другое: а им это надо?

Третий шаг. Внедряем в компанию культуру целеполагания. Обучаем руководителей проводить «беседы по согласованию целей и задач».

Четвертый шаг. Определяем ключевые показатели эффективности менеджеров, выбираем наиболее важные для бизнеса параметры и формируем систему их измерения. Иными словами, все процессы оцениваем с точки зрения результативности.

Пятый шаг. Создаем корпоративную культуру ориентации на результат: процесс – ничто, результат – все. Отныне совещания и планерки жестко ориентированы на результат. А каждый сотрудник готов в любой момент ответить самому себе на вопрос: в чем цель и каков результат моей работы?

Шестой шаг. Проводим обучение менеджеров навыкам «больших продаж», личной эффективности и достижения результатов. Такое обучение имеет смысл проводить комплексно, отмечая достигнутые результаты.

Седьмой шаг. Чтобы не вызвать тайного или явного недовольства со стороны сотрудников, вовлекаем их в дискуссии, обсуждаем выгоду от внедрения инноваций и т. п.

Рауф Алиев, менеджер проектов компании «Росбизнесконсалтинг» («РБК софт»)

Посещение развлекательных сайтов, использование ICQ в личных целях, серфинг музыкальных сайтов, видеофильмы и прочее незаметно съедают большую часть рабочего времени. В компании «Евро-сеть» нашли простой выход из положения: поместили в интернете список сотрудников и посещаемых ими развлекательных ресурсов. Это, конечно, радикальный шаг, но компания имела полное право действовать именно так. Хотя, конечно, есть и другие способы – более мягкие, но не менее эффективные.

В локальной сети компании устанавливается программное обеспечение, позволяющее вести централизованный мониторинг активности на рабочих станциях. Проще говоря, администратор или руководитель компании в любое время может взглянуть со своего компьютера на экран сотрудника. Найти на рынке такие продукты несложно: например, есть бесплатный VNC или коммерческие LAN-Console. Через тот же VNC можно подключиться к любому персональному компьютеру и наблюдать, как его хозяин печатает текст или перемещает мышь на экране.