основана на обмене знаниями между человеческим и структурным капиталом, ориентирована на то, что индивидуальная компетенция работников будет содействовать построению внутренней структуры организации и соответственно повышению индивидуальной компетенции с помощью элементов структурного капитала. Данная стратегия заключается в основном в переносе индивидуального знания во внутрикорпоративные системы и закреплении его там для широкого использования другими сотрудниками.
В качестве примера можно привести действующую в организации базу знаний, в которую заносятся данные о каждом заказе, включая фамилии участников проекта, реакцию и оценки клиентов, предложенные решения. Это дает возможность говорить о трансформации индивидуальных знаний в коллективные знания, что позволяет проводить эффективное обучение новых сотрудников прямо на рабочих местах, не отрывая их от выполнения непосредственных обязанностей, а также делает компанию менее зависимой от присутствия в ней тех или иных экспертов, обладающих большим опытом и знаниями.
Во всех приведенных примерах неявное знание в организации преобразуется в явное, т. е. в форму документов, процедур и т. п. Таким образом, происходит трансформация человеческого капитала в структурный. От индивидуальной компетенции к внутренней структуре идет поток знаний, который затем закрепляется в информационных системах.
Шестая стратегия характеризуется обменом знаниями между структурным и потребительским капиталом, нацелена на организацию потока знаний из внешних во внутренние структуры организации и, наоборот, из внутренних во внешние структуры. Данная стратегия имеет дело в основном с переносом знаний из сферы взаимодействия с внешними контрагентами организации во внутрикорпоративные системы и закреплением их там для широкого использования сотрудниками при повышении качества обслуживания потребителей. База данных о клиентах – это существенный элемент внутренней структуры, один из важнейших ресурсов компании. Сбор данных о продажах позволяет рационализировать производственный процесс, снизить потери и оптимизировать запасы. Именно путем концентрации данных о своих клиентах и организации индивидуального обслуживания многие компании обеспечивают существенные преимущества перед конкурентами. Иногда поток знаний от потребителей направляется прямо в одно из подразделений фирмы, в том числе в отдел НИОКР.
Внешняя среда организации – это не только клиенты, но и конкуренты, поэтому в рамках шестой стратегии встречаются действия, направленные на перенос знаний от конкурентов во все внутренние структуры организации путем совместного проведения, например, НИОКР.
Седьмая стратегия – это стратегия, опирающаяся на движение знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала.
Некоторые организации особое внимание уделяют человеческому капиталу, обучению, тренингам, системам мотивации и продвижения по службе. Другие делают акцент на вопросах маркетинга, продвижения товара на рынок, завоевания соответствующей доли рынка. Третьи увлечены созданием корпоративных систем управления, построенных с использованием современных информационных технологий. Лишь немногие одновременно уделяют пристальное внимание всем аспектам управления знаниями. Одно из проявлений того, что фирма осуществляет седьмую стратегию в полной мере, – регулярный мониторинг интеллектуального капитала.
