Инструкция по созданию Систем Продаж. Под редакцией Архимеда: 9 шагов к растущей компании - страница 5

Так как в операционной части в компании царил хаос, основанный на ручном управлении, то попытка сделать скачок в разы автоматически увеличивала весь этот беспорядок внутри компании в разы. Себестоимость росла, прибыль падала, сокращались зарплаты, люди метались из одной темы в другую. Причем в этой компании цели тоже оцифровывались в плане желаемого результата, но не достигались.

В обеих ситуациях причина была одна – некорректно поставленные цели самими владельцами компаний. Во-первых, эти цели имели амбициозный, но краткосрочный годовой характер – все решения нужно было принимать сегодня, сейчас, в рамках сиюминутных обстоятельств. А во-вторых, что более важно, они не имели декомпозиции, то есть цели эти не были объяснены на простом и понятном управленцам и сотрудникам языке.

Простой вопрос владельцам компаний – какой должна быть структура новых, дополнительных продаж вызывал у них замешательство и вопрос по инстанции к коммерческому директору или начальнику отдела продаж. Кстати! Это самый простой и наглядный тест на качество управления компанией. Спорить на эту тему нет смысла.

Генеральный директор, не понимающий за счет чего он в этом году совершит «прорыв» в продажах, не является профессиональным управленцем. Если об этом не знает генеральный директор, то коммерческий директор не будет знать и подавно. Фраза – надо больше продавать всегда вызывает у меня улыбку. Абракадабра!

Здесь достаточно вспомнить классические принципы планирования продаж. Они объясняют, что сама цифра в плане продаж не имеет никакого смысла, пока она не будет сформулирована, обсуждена и согласована совместно в разных плоскостях: по клиентам, по товарам, по географии продаж, проанализированы риски, определены необходимые ресурсы. Ресурсами здесь могут быть различные инвестиционные проекты от производства и R&D (разработка, исследование и создание новых продуктов) до новых схем логистики или формирования и подготовки новых торговых команд.

Чтобы закрепить свою мысль о том, что самым первым шагом к созданию Системы продаж является формулирование, постановка и согласование целей компании, расскажу еще один пример из моей практики. В свое время мне выпала удача присоединиться к выдающейся команде, которая в 2005 году начала подготовку и открытие розничной сети Castorama в России.

Мое направление в компании выделялось особо, так как направление Стройка и Дерево должны были стать главным конкурентным преимуществом нашей сети DIY. С его помощью мы ожидали привлечь к нам большое число строителей, бригадиров и мастеров-частников, занимающихся ремонтом. Это был как раз тот случай, когда компания четко знала заранее: как и какие цели она будет достигать в ближайшие 7—10 лет. Другим словом, у компании была четкая стратегия.

Эта идея отразилась в первую очередь на планировках магазинов, которые имели специальные широкие ворота для вывоза грузов из строительной зоны магазина, что облегчало погрузку и покупку товара. Моя команда на тот момент состояла из трех человек – я руководил отделом, в подчинении у меня было два талантливых менеджера. С ними вместе мы к концу 2007 года вывели показатели продаж департамента на абсолютный рекорд среди всех направлений.

Но показательным стало не это. Через некоторое время большинство амбициозных людей из компании Castorama ушло. Больше всего повезло компании ОБИ, так как здесь вскоре стал работать костяк дружной касторамовской команды. За достаточно короткое время ситуация с продажами в ОБИ резко улучшилась особенно по категории строительных материалов, которыми руководил мой бывший коллега.