Читать онлайн Юлия Пряхина - Итоги, я вас не подведу! Как ретроспективы с командами меняют бизнес к лучшему

Несколько лет назад в декабре я отдыхала дома. Был морозный выходной и я неспешно листала соцсети. По традиции в этом месяце популярные блогеры любят писать про свои итоги года. Читая посты, я остановились на сообщении одной своей знакомой, которая написала о десяти своих достижениях. Какое же раздражение я почувствовала!

Задумавшись, что именно меня зацепило, я осознала, что мысли мои были следующими: «Надо же, какие все вокруг меня успешные. А что я сделала за этот год? Чем могу похвастаться?» Знаете, это такие автоматические мысли, которые выскакивают совершенно неосознанно, помимо вашей воли. А следующая мысль заставила меня задуматься еще сильнее – «А откуда я знаю, что у меня таких достижений нет»?

Вспомнила, что сама часто говорила своим студентам, когда обучала их бизнес-коучингу: наш мозг устроен очень интересно, нам гораздо легче вспомнить неприятные события, которые произошли за определенный период, чем положительные. Воспоминания о том, что было для нас плохо или тревожно, призваны защищать нас от повторения опыта (если мы сможем его избежать). Поэтому их мы помним автоматически. А достижения, кроме самых крупных, мы склонны «забывать», так как воспоминания о них напрямую не «спасают» нас от «опасностей».

Помню, как одна из моих клиенток в индивидуальном коучинге задумалась над тем, какие достижения у нее были в этом году, а потом вдруг сказала: «Ну разве что открытие двух новых магазинов… В целом да, наверно это достижение…» Представляете? Делов-то, магазины открыть! При этом она очень быстро нашла ответ на вопрос, что у нее шло не так: дочь пошла в первый класс и моя клиентка чувствует, что должна уделять больше времени дочери, а уже целый один раз отменила совместный поход в кино. Чувствуете разницу масштабов задач?)

Улыбнулась я, взяла бумагу и ручку, стала писать 10 достижений, которые были у меня в том году. Сначала было очень сложно, мысли скрипели, казалось, что я выдавливаю из себя какие-то очевидные вещи. Я взяла свои рабочие блокноты, открыла Гугл-календарь и стала вспоминать, что вообще происходило в течение года. Через несколько минут меня накрыло волной воспоминаний. Оказывается, я забыла, что провела первую онлайн-конференцию по психологии бизнеса. А еще начала новое для себя направление деятельности. Улучшила личные отношения в семье. Меня поразила разница между моими воспоминаниями еще несколько минут назад и сейчас, когда я заканчивала писать пятнадцатый пункт, хотя планировала написать только десять.

Да, немного несправедливо мы устроены: для того, чтобы вспомнить достижения, нам нужно хорошенько напрячься. Сейчас, когда я работаю с командами, я постоянно думаю о том, что мы склонны забывать то хорошее, что мы делаем каждый день. Кажется, что в этом нет ничего особенного. Только когда мы специально организуем встречи, чтобы окинуть взглядом прошлое, мы можем поделиться этим с другими участниками команды. Возможно, они даже не знали, что у нас есть такие достижения, ведь они часто погружены в свои заботы и рутинные дела! Это классная возможность зарядиться друг об друга энергией. После того, как вы с коллегами обсудили, чего вы достигли или что смогли удержать в непростых условиях, любые проблемы-сложности кажутся мелкими и решаемыми.

Что же такое ретроспектива?

Ретроспектива – это взгляд назад, в прошлое с целью улучшить свое будущее. Для нас, фасилитаторов, ретро, как мы кратко называем этот инструмент – это процесс анализа и оценки результатов работы. Бизнес-команды проводят ретро с целью выявления и устранения проблем, а также повышения эффективности работы. Очень важно извлечь уроки из своего опыта и определить, как улучшить будущие проекты, ведь умные люди учатся на своих ошибках, верно?

Руководитель или приглашенный фасилитатор помогает команде обсудить и проанализировать свою работу, задавая вопросы и предлагая различные методы для рефлексии и общения.

Например, он может предложить участникам ретроспективы следующие вопросы:

– Какие были основные цели на этот проект? Были ли они достигнуты? Если нет, то почему?

– Какие возникли проблемы в ходе работы над проектом? Как они повлияли на результаты?

– Как можно было бы предотвратить эти проблемы или уменьшить их влияние?

– Что было самым удачным в этом проекте? Почему?

– Какой вклад каждого участника был наиболее значимым?

– Если бы мы начали этот проект снова, какие изменения вы бы внесли?

В этой книге вы найдете инструменты, которые сможете сразу применить на своих командах. Их много, чтобы ваши ретроспективы не повторялись и были интересными для всех.

Итак, ретроспектива – это отличный метод, позволяющий двигаться вперед: анализировать свои результаты и понимать, каков должен быть следующий шаг.

Любое нововведение, в том числе внедрение практики ретроспектив, требует понимания, как это скажется на бизнесе. Стоит ли это внедрять? Изменения требуют большого вклада, как энергетического, так и временного. В этой главе мы посмотрим, как ретроспективы будут помогать вам внедрять изменения и поддерживать их. Ведь сотрудники часто не особо радушно относятся к нововведениям. Для начала взглянем, какие шаги вам придется сделать, если вы планируете что-то менять в своем бизнесе. Обратимся к теории Джона Коттера, профессора Гарварда, лидера в области менеджмента.

Любые большие изменения требуют нескольких последовательных шагов. Что бы вы не хотели внедрить – новую систему мотивации и показателей эффективности сотрудников, CRM для отдела продаж, выпуск на рынок нового продукта – все это займет не один день и потребует вовлечения большого количества людей. Итак, Коттер полагает, что стоит сделать следующее:

1. Придайте импульс: поделитесь причинами для изменений с помощью «убедительного, мотивирующего аргумента о перспективах». Важно сформулировать сначала для себя, затем для команды, почему изменения так важны

2. Соберите команду лидеров: обратитесь к ключевым инициаторам, которые поддерживают вашу идею, договоритесь о регулярных собраниях на тему внедрения нового

3. Разработайте стратегию и инициативы: что будет нужно для внедрения изменений

4. Расскажите про изменения всем: объедините силы, вовлекайте каждого сотрудника в процесс, объясните, почему изменения им выгодны

5. Устраняйте препятствия: выявляйте и удаляйте сложности, которые могут стать помехой на пути к эффективности и изменениям.

6. Празднуйте победы и краткосрочные успехи: следите за прогрессом и вдохновляйте участников через признание даже небольших достижений. Это позволит удерживать энергию команды на высоком уровне

7. Закрепляйте успехи и рассказывайте о них всем сотрудникам в компании. После первых успехов продолжайте поддерживать инициативу изменений, пока не будут достигнуты ваши цели.

8. Убедитесь, что изменения – уже часть обычной работы и отката к старым привычкам не будет.

Теперь посмотрим, как ретроспективы влияют на внедрение изменений. На этапах 1—3 (импульс-команда-стратегия) хорошо работают стратегические сессии, в результате которых вы и команда понимаете, куда вы идете, каких целей нужно достичь. В процесс стратегирования мы с компаниями часто включаем ретроспективу: важно понимание, в какой точке компания находится сейчас. Невозможно говорить о будущем, если вы с сотрудниками по-разному понимаете, чего вы уже достигли

На 4—5 этапах (передача видения-условия для внедрения) вам нужно будет подключить «коллективный разум» к разработке тактики и обсуждению сложностей: как именно вы будете достигать целей, какие риски стоит предусмотреть. Вам гораздо легче будет вовлечь сотрудников к изменениям, если они будут принимать участие в их обсуждении. Поэтому практикуются расширенные сессии на 50 и даже 100 человек, чтобы по максимуму задействовать всех заинтересованных.

Этап 5 – ключевой для использования ретро. На этом этапе вы с ключевыми участниками проекта мониторите ваши промежуточные достижения, понимаете, срабатывают ли ваши гипотезы, вырабатываете решения для изменений. Конечно, вы празднуете достижения (этап 6) прямо на ваших ретро-встречах.

В этой книге я часто употребляю слово «гипотеза». Думаю, важно расшифровать, что оно означает. Гипотеза в бизнесе – это предположение или идея, которая может помочь улучшить результаты работы компании. Например, гипотезой может быть конкретная идея нового продукта, изменение в маркетинговой стратегии или улучшение процесса работы. Бизнес-гипотезы тестируются и проверяются, чтобы увидеть, работают ли они на практике. Если гипотеза оказывается успешной, она может стать частью постоянного процесса работы компании.

Удобно формулировать гипотезы в формате «Если…, то…”. Их легко проверить на следующей ретроспективе, исследовать причины успеха или неудачи.

Примеры:

– Если мы в течение месяца будем публиковать в социальных сетях посты, обрабатывающие возражения наших клиентов, мы увеличим заявки на 30%

– Если мы автоматизируем процесс изготовления таких-то деталей, мы снизим затраты на производство на 15% в год

– Если мы внедрим систему обратной связи для наших клиентов на всех интернет-площадках, через 6 месяцев мы увидим уменьшение отрицательных отзывов

– Если мы внедрим мероприятия по повышению уровня удовлетворенности сотрудников, то через год увидим снижение текучести кадров

– Если мы изменим дизайн нашего сайта на более современный и удобный для пользователя, через месяц мы заметим увеличение конверсии из посетителей в заявки

Понятно, что если в формулировке гипотезы вы закладывали улучшение в 30%, а получили рост только в 29%, мы пренебрегаем разницей и посчитаем, что план выполнен.

Такая формулировка позволяет легко и быстро проверить, достигнут ли результат. Достаточно прочитать формулировку на следующей встрече и соотнести с полученным результатом. Если результат отрицательный, можно обсудить причины и сформулировать новые гипотезы. Здесь нет «простора для интерпретации», эффект либо получен, либо нет. Это позволяет сильно сократить сроки обсуждения и улучшит фокус на изменениях.