Дэн Макадамс, профессор психологии из Северо-Западного университета, специализируется на историях жизни. Он описывает идентичность как «интернализированную и развивающуюся историю, которая возникает из выборочного восприятия человеком прошлого, настоящего и будущего». Это не просто научное определение. Макадамс считает, что вы должны верить в свою историю. Но заодно надо принять, что со временем она изменится вместе с вашими потребностями. Исследуйте новые истории о себе и периодически редактируйте их, как делаете со своим резюме. Причем это не только внутренний, но и внешний процесс. Выбранные истории должны не просто включать в себя наш опыт и стремления, но также отражать обстоятельства и находить отклик у аудитории, которую мы хотим завоевать.
Бесчисленные книги и консультанты скажут, что нужно начинать путь лидера с четким пониманием своего «я». Но тогда можно застрять в прошлом. Ваше «я» может и должно меняться каждый раз, когда вы делаете очередной шаг по карьерной лестнице. Единственный способ стать настоящим лидером – расширять границы своего «я»: делать что-то новое, даже если вы чувствуете себя неуверенно. В таком случае вы на своем опыте узнаете, кем хотите стать. Подобный рост не требует полной перестройки личности. Настоящему успешному лидерству нужны небольшие перемены – в манере поведения, общения и взаимодействия с другими.
Глава 3. Что дает боссам личная открытость?
Эмма Сеппала
По материалам сайта hbr.org, 11 декабря 2014 года.
Однажды утром в Бангалоре, городе на юге Индии, основательница технологического стартапа Арчана Патчираджан собрала всех сотрудников. Она объявила, что всех распускает, потому что компания исчерпала средства и на оплату сотрудникам ничего не осталось. Опытные инженеры с легкостью нашли бы прибыльную работу в процветающей тогда индийской Кремниевой долине. Но, к огромному удивлению Патчираджан, люди отказались покинуть стартап. Они согласились работать на полставки, но только не уходить. Через несколько лет Hubbl, компанию Патчираджан, которая предлагала решения в сфере интернет-рекламы, продали за 14 миллионов долларов. Сегодня Патчираджан развивает американские стартапы, и ее коллеги по Hubbl по-прежнему работают на нее, хотя их и разделяют тысячи километров. Чем объяснить такую лояльность?
Эта история кажется особенно удивительной, если учесть тревожный факт. По данным исследовательской компании Gallup, 70 % сотрудников не вовлечены в работу вообще или не вовлечены активно[1]. В результате они менее продуктивны, а их эмоциональная связь с компанией слабеет. Как же Патчираджан удалось не только предотвратить это явление в своей компании, но и добиться таких успехов?
Я решила узнать у одного из ее самых первых сотрудников, что мотивировало его и остальных членов команды остаться в стартапе. Вот что он ответил: «Мы работаем как одна семья, потому что Патчираджан так к нам и относится. Она знает каждого и со всеми наладила близкие отношения. Она не расстраивается из-за наших ошибок, а помогает анализировать и исправлять их». Эти комментарии показывают, что отношения Патчираджан с персоналом выходят за рамки обычных отношений «начальник – подчиненный». Другими словами, в общении она проявляет открытость и аутентичность. Арчана честно поделилась с ними опасениями, когда компания катилась под откос. Она не придерживается строгой иерархии, а относится к сотрудникам как к родственникам. Она наладила тесный контакт с каждым. Все это кажется вам сентиментальным, пугающим или неестественным? Давайте узнаем, почему это не так.
