Как оставаться человеком на работе - страница 10

Негативная обратная связь

Многие успешные руководители впервые получают серьезную негативную обратную связь, когда переходят на более ответственные должности или берут на себя более сложные задачи. А если лидеры получали претензии и до повышения, к критике надо прислушаться как можно внимательнее. Ведь ставки теперь высоки как никогда. Но руководители часто убеждают себя в том, что критика «естественного» стиля управления – это издержки их эффективности.

Вот история Джейкоба, директора по производству продовольственной компании. Когда в компании проводили оценку персонала методом 360 градусов, он получил низкие баллы по показателям эмоционального интеллекта, командной работы и делегирования. Один из подчиненных написал, что Джейкоб не переносит критику. Другой рассказал, как после вспышки гнева директор внезапно отшутился, как будто ничего не произошло. В тот момент Джейкоб даже не подозревал, что его поведение повлияло на окружающих. Он искренне считал, что люди ему доверяют, хотя это было не так.

Результаты исследования потрясли Джейкоба. Он признался, что получал подобные отзывы еще несколько лет назад. «Я думал, что скорректировал свой подход к управлению, – недоумевал он. – А на самом деле я почти не изменился». Однако Джейкоб быстро нашел себе оправдание: «Чтобы добиваться результатов, порой надо быть жестким. Разумеется, люди будут недовольны, но это профессионально значимое качество». Конечно, он упускает самое главное: подчиненные часто критикуют стиль лидера, а не навыки или опыт. Руководитель же при этом чувствует угрозу своей идентичности: его словно просят раскрыть «фирменный секрет». Джейкоб относился к сложившейся ситуации именно так. Да, он мог выходить из себя. Но, с его точки зрения, «жесткость» позволяла из года в года получать высокие результаты. На самом же деле он добивался успехов не благодаря, а вопреки своему поведению. Когда Джейкоб перешел на новую должность и объем задач вырос, его давление на подчиненных стало мешать работе еще больше. Оно отнимало время, которое стоило посвятить более важным задачам.

Неудивительно, что компании, при низком доверии и слабом моральном духе персонала, поощряют лидеров к поиску истинного «я». Отличный пример этого феномена в истории – Маргарет Тэтчер. Ее коллеги знали, что она была безжалостна к тем, кто не работал так же эффективно, как она сама. Тэтчер могла унизить сотрудника публично, не умела слушать других и считала компромисс признаком трусости. «Железная леди» верила, что ее идеи верны, а силовые методы необходимы. Она могла подчинить себе любого силой убеждения. Со временем она только укреплялась в своем мнении и становилась жестче. В результате это ее и погубило: Тэтчер была свергнута своим же кабинетом.

Источники: The New York Times, Financial Times, Washington Post, Economic Post, Forbes, Wall Street Journal, HBR.

Сегодня выходит множество книг и статей о том, как сохранять свое «я». По этой теме активно проводятся мастер-классы. Рост интереса к теме аутентичности, от которого индустрия тренингов только выигрывает, объясняют два тренда.

Во-первых, в 2012 году доверие к руководителям бизнеса снизилось до рекордного минимума. Это показывает исследование Edelman Trust Barometer. В 2013 году этот показатель немного вырос, но лишь 18 % респондентов считали, что лидеры компаний откровенны с ними. И менее половины опрошенных полагали, что руководители принимают правильные решения. Во-вторых, резко упала вовлеченность сотрудников. В 2013 году компания Gallup провела опрос, в котором участвовали около 180 миллионов человек. Он показал, что по всему миру лишь 13 % сотрудников вовлечены в работу. Лишь один из восьми респондентов был психологически лоялен к компании. Множество исследований подтвердило, что люди ищут новое место из-за разочарования, выгорания, крушения иллюзий, а также несовпадения корпоративного стиля и личных ценностей.