Как принять правильное управленческое решение - страница 2

Во-вторых, оптимальное решение в предлагаемых обстоятельствах нередко зависит от поведения других людей, поэтому для правильного выбора нужно понимать, как будут действовать и реагировать на ваше поведение остальные.

В-третьих, существует множество хороших стратегий принятия решений – да только мало кто им следует. Почему? Да потому что без понимания того, как на самом деле принимаются решения, не будет и мотивации улучшить этот процесс. Как мы увидим в главе 2, интуиция не только вводит нас в заблуждение, но и мешает нам следовать хорошим советам. Чтобы переосмыслить свою практику принятия решений, необходимо сначала принять этот факт.

Лучшее – враг хорошего? Согласно теории ограниченной рациональности Саймона люди стремятся к принятию рациональных решений, но им часто не хватает сведений, чтобы правильно поставить задачу, определить критерии и т. д. Временны́е и материальные затраты ограничивают количество данных, доступных для анализа, а в реальных процессах принятия решений вообще учитывается лишь небольшая часть доступной информации. Физические ограничения мыслительных способностей и различные ошибки восприятия еще больше затрудняют выбор наилучшего решения из огромного числа альтернатив.

Все эти ограничения не позволяют нам принимать наилучшие решения, как диктует рациональная модель. Мы принимаем решения без учета всех возможных последствий. Мы жертвуем оптимальным выбором в угоду решению, которое представляется нам приемлемым или разумным. Так мы идем на «разумный компромисс»: не имея возможности найти лучшее решение, мы останавливаемся на «достаточно хорошем».

Более широкий взгляд на предубеждения. Благодаря понятиям ограниченной рациональности и компромисса мы видим, что людские суждения не вполне рациональны, и можем определить ситуации, в которых мы действуем на основе неполной информации. Но этого недостаточно, чтобы обнаружить систематические отклонения, которые появляются в наших рассуждениях в силу предубеждений.

Спустя 15 лет после публикации труда Саймона его исследования продолжили Амос Тверски и Даниэль Канеман (Tversky & Kahneman, 1974). Они внесли важные уточнения, касающиеся влияния систематических предубеждений на человеческие суждения. Их работа заложила основу современного понимания суждений.

Исследователи обнаружили, что, принимая решения, люди прибегают к ряду упрощенных стратегий или эмпирических правил – «правилу большого пальца». Такие стратегии называются эвристиками. Направляя наши рассуждения, эвристики служат механизмами, позволяющими нам действовать в сложной обстановке принятия решений.

Вообще говоря, эвристики небесполезны, однако их использование подчас чревато серьезными просчетами. Основная задача нашей книги – описать и показать на примерах, как работают эти эвристики и какие предубеждения появляются у руководителей в результате их применения. Для этого мы рассмотрим всевозможные образцы эвристик и предубеждений, поясняя, как люди отходят от рационального принятия решений в частной и профессиональной жизни.

Новые открытия. Благодаря Саймону ограниченная рациональность стала объединяющим понятием для области поведенческих исследований принятия решений. Постепенно мы пришли к более четкому пониманию рамок человеческих суждений. Согласно работе Ричарда Талера (Richard Thaler, 2000) процесс принятия решений имеет два ограничения, не имеющих точного объяснения в теории ограниченной рациональности.