Как реализовать стратегию развития. Часть 1. Дорожная карта реализации стратегии - страница 3

Функциональные стратегии не заменяют бизнес-стратегии. Многие компании имеют стратегии для HR, для операций, для продаж, для ИТ и для большинства других отделов, но нет общей деловой стратегии. Реализация стратегии затруднена, если не невозможна, когда фирме не хватает согласованной бизнес-стратегии.

Традиционно под бизнес-единицей понимается любая организационно обособленная единица, имеющая внешних клиентов. Эти подразделения несут ответственность за получение прибыли, и функциональная интеграция в рамках таких подразделений указывает на то, что они отвечают за управление всей цепочкой создания стоимости, включая такие виды деятельности, как НИОКР, производство, продажи и маркетинг, а также некоторые вспомогательные виды деятельности, такие как ИТ и HR.

Сегодня фирмы организованы по-другому. Корпорация разделена, и цепочка создания стоимости деконструирована путем выделения в отдельные подразделения, которые имеют разные экономические и культурные императивы[5]. Например, управление производством сосредоточено на масштабе и эффективности, в то время как подразделения НИОКР сосредоточены на скорости и креативности. Для подразделений маркетинга и продаж требуются высокие затраты на привлечение клиентов, что позволит компании получить больший доход. Именно поэтому многие корпорации в настоящее время имеют большие блоки НИОКР, производственные единицы и блоки продаж. Менеджеры называют эти подразделения «бизнес-единицами», но это не так: это большие функциональные единицы, а не бизнес-единицы.

Проблема с деконструкцией цепочки создания стоимости заключается в том, что руководители и сотрудники больше не видят общей картины. Поскольку различные подразделения преследуют разные цели, согласованность, которую обеспечивала стратегия, исчезла.

Реализация стратегии слишком фрагментирована. Реализация стратегии создает проблемы уже тем, что словосочетание реализация стратегии трактуется по-разному. Некоторые видят реализацию стратегии как выполнение измерений и осуществление управления, при котором руководство переводит стратегию в ключевые показатели и каскадирует ее дальше по организации. Другие рассматривают реализацию стратегии как создание организационной культуры, позволяющей людям действовать в соответствии со стратегией. Третьи рассматривают реализацию как стратегическое управление портфелем проектов.

Реализация стратегии – это все, и даже больше. Слишком часто руководители решают только один вопрос в рамках всей задачи по осуществлению стратегии и слишком фрагментарно подходят к ее выполнению. Выполнение стратегии – это широкая область, которая затрагивает множество различных областей управления, от направления и постановки целей до HR, операций, культуры и так далее. Исполнители стратегии должны быть жонглерами. Реализация стратегии требует дальновидных возможностей, а также возможностей управления процессами и персоналом. Хотя некоторые менеджеры часто преуспевают в одном из них, они могут не иметь навыков для выполнения других задач одинаково хорошо.

Менеджеры обсуждают стратегию, но забывают перевести стратегию в действие.

Реализация стратегии предполагает согласование различных видов деятельности, а также создание приверженности принятой стратегии всей организации. Однако для создания организационного контекста, стимулирующего широкомасштабные действия, требуется время. Слишком часто руководители не тратят время на создание такого контекста. Они общаются, обсуждают, строят планы и высказывают хорошие мысли, но не торопятся переводить стратегию в действие. Перевод – это тяжело: больше работы, больше внимания к деталям и больше внимания к людям.