Коммуникации. Эффективность менеджера тесно связана со способностью организации обеспечивать постоянные и содержательные коммуникации. Способность организации общаться является мощным инструментом повышения уровня приверженности стратегиям организации на всех уровнях. Кроме того, общение с сотрудниками способствует обмену мнениями и предоставляет возможности для обратной связи. Коммуникация связана не только с межличностным общением, например, общение менеджера с персоналом, но и в целом с потоком информации в организации. Однако эффективные коммуникации внутри организаций требуют времени и усилий. Это то, что требует приверженности со стороны менеджеров. Отсутствие или недостаточные усилия по развитию коммуникаций могут привести к недоразумениям или недостатку информации, что в конечном итоге скажется на результатах любых инициатив по реализации стратегии. Следует подчеркнуть, что коммуникации могут быть существенным препятствием для любых изменений в организации.
Люди. Не требует особых доказательств то, что управление людскими ресурсами в организации непосредственно связано с эффективностью деятельности. Не является исключением и деятельность по реализации стратегии. Если люди в организации не управляются эффективно, не имеют стимулов в работе они потенциально могут вызвать сбои в процессе реализации.
Контроль. Стратегический контроль в процессе реализации надо организовать на должном уровне, чтобы гарантировать соответствие результатов ожидаемым. На практике, однако, контроль часто носит характер фиксации отклонения конечных результатов от планируемых, при этом у организации нет времени или способности отреагировать на результаты контроля. В таких случаях контроль становится серьезным барьером реализации стратегии. Целесообразно контроль осуществлять в текущем режиме, т. е. контролировать не результат, а ход его достижения.
Результат (последствия) (В)
Результаты осуществления тех или иных инициатив следует увязывать с целью осуществляемой стратегии. Поэтому, если стратегический результат не соответствует цели осуществления, то, вероятно, организация не получит явного стратегического преимущества. С первого взгляда оценку реализации можно дать по достигнутым результатам. Однако использование результатов в качестве показателя успешности осуществления может оказаться нецелесообразным. Это объясняется тем, что после реализации стратегии оценка становится запаздывающей. В том смысле, что уже все произошло и ничего, кроме констатации факта успешности или не успешности сделать нельзя. Более полезным будет, как уже ранее указывалось, оценку процесса реализации проводить непосредственно в процессе реализации, а не после завершения процесса.
Внутренний контекст (Г)
Как уже указывалось, проблемы и несоответствия в организации влияют на процесс реализации и могут служить барьерами, препятствующими этому процессу. К ним относятся: организационная структура, культура и проявление лидерства.
Организационная структура является важной переменной, которую руководство должно адаптировать, чтобы привести организацию к достижению желаемых целей и задач. Как хорошо известно, по А. Чандлеру, «стратегия определяет структуру» [17], это означает, что реализация новой стратегии в рамках организации может требовать изменение организационной структуры для успешной реализации стратегии. Таким образом, структура организации может потенциально повлиять на успех процесса реализации.
