Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики - страница 3

Моя первая реакция на этот вопрос была неправильной. Я хотел перепрыгнуть через стол, схватить моего друга за плечо, потрясти его хорошенько и крикнуть: «Мужик, пока ты все утро бесцельно таращился на баг в коде, я делал все, чтобы эта организация функционировала!» Моей второй реакцией было сделать глубокий вздох, и так я и поступил.

Это фундаментальное непонимание между сотрудниками и управленцами а-ля «А чем конкретно ты занимаешься?» лежит в основе того, почему люди не доверяют своим руководителям или даже считают их исчадьем ада.

Мой бэкграунд: за последние 20 лет я успел поработать в шести разных компаниях. За эти годы я сменил десять разных должностей: от инженера по тестированию ПО до директора по разработке. Я успел поработать с руководителями разных уровней: от менеджеров низшего звена до генеральных директоров. Я никогда не работал вне сферы разработки ПО, но особенно в роли руководителя высшего звена я часто участвовал в самых разнообразных внутрикорпоративных процессах совместно с самыми разными функциональными отделами, входящими в состав компании.

Я был свидетелем корпоративной гордости и корпоративной паники во всех их проявлениях, которые только возможны. И в Borland, и в Netscape я видел, как корпоративный настрой переходил от «Мы убийцы Microsoft!» до «Плохи наши дела!». В стартап я пришел двадцатым сотрудником, при мне он сначала разросся до 250 человек в штате, а потом интернет-пузырь практически уничтожил компанию, доведя ее до 50 сотрудников, которые не представляли, что им теперь делать со всем этим оставшимся от коллег «железом».

Во время таких глобальных перемен в корпоративном сознании я видел управленцев, которые блестяще себя вели на этапе корпоративной гордости, но превращались в полное ничтожество, когда вокруг них начиналась паника. А новые лидеры, которые вышли на сцену и отлично проявили себя во время корпоративной паники, были именно теми людьми, которые хорошо справляются со своей работой на этапе корпоративной гордости.

В целом настоящих исчадий ада, с которыми мне довелось поработать, я могу сосчитать по пальцам одной руки. Это были действительно скверные управленцы. И да, я прошу прощения, что соврал в названии этой главы. Мерзкие и подлые люди, которые ставят себя выше своей команды, врут и не имеют абсолютно никаких лидерских качеств, существуют. Их меньше, чем вы думаете, но они есть. Тут мой совет будет таков: если вы их встретили, бегите от них подальше.

Если есть вероятность того, что ваш руководитель не исчадье ада, значит, вам не нужно бежать от него подальше. И значит, вам по-прежнему необходимо постоянно пытаться понять, как он устроен.

Главную причину недовольства, которое люди обычно испытывают по отношению к своему руководству, объяснить проще всего. Вы недовольны, потому что постоянно рвете свою ж^>***, но каждый раз, когда проходите мимо кабинета своего босса, то вы видите, как он сидит в своем кресле, закинув ноги на стол, в одной руке – кофе, другой – размахивает туда-сюда и разговаривает с каким-то неизвестным вам парнем. Как такое вообще может называться работой?

Окей, допустим, что работа вашего руководителя – это не работа вообще. У вас когда-нибудь было совещание с другим отделом вашей компании? Например, вы работаете в отделе разработки и должны договориться с административным отделом о предоставлении вашей команде дополнительного помещения. Ваша цель ясна: «Мне нужно больше места для моей команды!», но как только начинается совещание, вы понимаете, что представители административного отдела как будто говорят на другом языке. Это как бы ваш родной язык, но контекст абсолютно иной. Парни из административного отдела сбивчиво толкуют об арендных договорах, правилах техники безопасности и употребляют кучу незнакомых вам аббревиатур. Через пять минут становится ясно, что вам совершенно непонятно, чем конкретно они занимаются.