Как вывести ресторан из жесткого кризиса - страница 15

Кроме того, официант может игнорировать потенциально неинтересных гостей, вынуждая их самостоятельно делать заказ перед барной стойкой (если официант знает, что гость возьмет только кружку пива или чашку кофе и испортит средний чек). Это, как и в целом слишком настойчивое, надоедливое предложение, также является примером некорректных продаж.

Необходимо четко различать умышленно некорректную продажу от ошибки новичка. Наказав официанта, допустившего оплошность, можно полностью лишить его желания что-либо продавать. Естественно, чтобы научиться хорошо продавать и не допускать при этом конфликтов с гостями, требуется не пара дней или недель. Но если человек проработал у вас полтора года и продолжает допускать ошибки, тут уже надо задуматься.

Руководство ресторана должно очень тщательно осуществлять контроль над тем, как ведутся продажи. Все негативные отзывы клиентов необходимо отслеживать, а некорректное поведение персонала – пресекать. В условиях, когда официанту ставится задача продать более дорогое вино или блюдо, нужно даже внутри коллектива запрещать всяческие разговоры вроде «Я сегодня впарил такую дорогую бутылку!» или «Полюбуйся, сколько лишних блюд я втюхал тому гостю!». Нельзя допускать, чтобы официант так относился к работе, это неизбежно скажется на госте и, как следствие, на имидже и прибыли ресторана.

В случае конфликтов с гостями из-за слишком больших заказов вся нагрузка по решению проблемы независимо от вины официанта должна лечь на менеджера. Официанта, чтобы он не подвергался стрессу, лучше освободить от участия в конфликте с гостем. Вина официанта должна устанавливаться отдельно, при участии тренинг-менеджера.

Официанты, грамотно и ненавязчиво работающие с гостем и приносящие прибыль ресторану, с неба не берутся – всему вышеописанному мастерству их нужно научить. Как это сделать? Есть несколько вариантов. Профессиональные тренинги стоят недешево. Поэтому каждый руководитель должен сам решать, кто на его предприятии будет носителем знаний, передаваемых официантам. Это может быть директор или управляющий заведения, можно поручить обучение менеджеру смены, пользоваться услугами приглашенных специалистов или держать отдельного тренинг-менеджера в штате. Если носителем знаний является сам руководитель или работник, выполняющий еще и другие функции, то хороших результатов добиться будет очень сложно в силу нехватки времени или неправильной расстановки приоритетов. Ведь тренинг не требует немедленного действия, и его всегда можно отложить. Приглашенные тренеры, как правило, учат продажам как таковым, а чего именно – блюд, бытовой техники или одежды, – все равно. Поскольку ресторанный бизнес весьма специфичен, следует обращаться только в компании, предоставляющие тренинговые услуги именно для предприятий сектора HoReCa. Разовые тренинги специалистов, как правило, резко повышают результативность работы в первые две недели, а затем результат плавно опускается вниз вплоть до первоначального уровня.

На мой взгляд, наиболее оптимальным решением является наличие тренинг-менеджера в штате. Где его взять? Проще всего переманить. Но более правильный, честный, а главное, эффективный способ – создать его самостоятельно. Для этого надо выделить действующего работника предприятия – менеджера, а лучше сильного официанта, имеющего стаж работы в вашем заведении и знающего изнутри его специфику, и обучить его. Можно попытаться сделать это самостоятельно, но лучше прибегнуть к услугам специалистов. Также для начала работы он должен иметь четко разработанную программу обучения персонала, адаптированную к конкретному предприятию. Такую программу могут написать только специалисты. В дальнейшем тренинг-менеджер будет сам развивать ее и совершенствовать. Если он будет работать с официантами в интересной для них игровой форме, то большинство способов увеличения продаж он почерпнет из их собственных идей.