Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям - страница 22

Кроме того, я был сильно не прав, когда направлял все деньги на развитие бизнеса и ничего не отдавал на дивиденды. После полутора лет работы бизнеса небольшие дивиденды уже можно было платить. Сравните.

Одно дело – когда мы с партнерами регулярно собираемся обсудить, какие у нас проблемы и какие сложные вопросы нужно решать для развития бизнеса. Каждая встреча – много проблем и никакого ощутимого результата. В итоге у партнеров вырабатывается отрицательный условный рефлекс на эти совещания и бизнес в целом. А когда партнеры теряют интерес к бизнесу – добра не жди.

Совсем другое дело – когда на каждом ежемесячном совещании партнерам выплачиваются дивиденды, хотя бы и небольшие. Тогда у партнеров вырабатывается положительный условный рефлекс на эти совещания и на бизнес в целом. Каждое совещание они ждут чего-то хорошего (дивидендов в свой карман). Да, в бизнесе есть вопросы. Да, есть и проблемы. Но виден и ощутимый результат. И главное, видна перспектива! Полтора года бизнес работал на себя. Потом полгода платились дивиденды по $200 в месяц каждому, следующие полгода – по $300, а сейчас – по $500! Смотрите, бизнес развивается! И перспектива налицо! Ради такого бизнеса стоит напрягаться. И приятно вкладывать в него свое время и силы.

Еще один важный вопрос: как быть с дивидендами, если учредители тратят на бизнес неравные усилия: двое работают в нем, а один нет? На самом деле все просто. Нужно понимать, что владеть бизнесом и работать внутри этого бизнеса – два разных вида деятельности, которые должны оплачиваться отдельно. За долю в бизнесе выплачиваются дивиденды. И здесь основное правило – общая сумма дивидендов делится между соучредителями пропорционально размеру их долей. За работу внутри бизнеса (например, директора или технического директора) платится зарплата. Разумеется, размеры этих зарплат и правила их начисления согласуются между партнерами под подпись всех сторон, дабы потом не возник вопрос, что директор сколько захотел, столько взял себе в оклад – за счет дивидендов, выплачиваемых партнерам.

В целом размер дивидендов должен определяться заранее. Он может быть фиксированным – определенная сумма в месяц. Но лучше, если он состоит из «оклада» – фиксированной части – и «процентов» – доли от чистой прибыли бизнеса за предыдущий период. Тогда партнеры заинтересованы в том, чтобы целенаправленно и постоянно увеличивать эту самую прибыль.

Вот как могла бы выглядеть в этом случае результирующая часть финансового отчета по бизнесу за месяц.

Выплаты партнерам и результаты деятельности следующие.

• Зарплаты:

– 1-й партнер (директор): оклад $1500 + $1840 (проценты за личные продажи) = $3340;

– 2-й партнер (технический директор): оклад $3000.

• Дивиденды:

– фиксированная часть $3000;

– бонус (проценты от прибыли прошлого периода) $2790.

• Итого дивиденды: $5790, в том числе:

– 1-й партнер: $1930;

– 2-й партнер: $1930;

– 3-й партнер: $1930.

• Инвестиции в развитие бизнеса, увеличивающие стоимость бизнеса, – $24 300, в том числе:

– 1-й партнер: $8100;

– 2-й партнер: $8100;

– 3-й партнер: $8100.

Точность – вежливость королей!

У кого самое защищенное положение на рынке? Правильно, у лидера! А кто зарабатывает больше всех денег? Правильно, тоже лидер! Получается, как ни крути – а самое лучшее положение на рынке занимает лидирующая на этом рынке Компания.