Для выхода бизнеса на следующий уровень требуется жесткое управленческое решение. Необходимо выстроить строгую организационную структуру бизнеса, в которой функции подразделений и каждого из сотрудников твердо специализированны. Правила, по которым должна быть выстроена такая оргструктура и распределены должностные обязанности, таковы.
• Оргструктура должна быть спроектирована исходя из принципа, что она будет эффективно решать задачи в объеме, в два-три раза большем, чем сейчас.
• Должностные обязанности между ключевыми сотрудниками должны дублироваться. Другими словами, каждая функция выполняется двумя сотрудниками – основным и резервным, который замещает основного в его отсутствие.
• Каждый сотрудник и каждое подразделение должны выполнять лишь часть основного бизнес-процесса, благодаря которому Компания зарабатывает деньги. При этом разные сотрудники и подразделения должны взаимодействовать на строго документальной основе. Это помогает эффективно контролировать происходящее. И гарантировать выполнение Компанией своих обязательств перед Заказчиками. Напротив, если один и тот же человек обеспечивает и закупки, и продажи, скоро он может отделиться. В маленький собственный бизнес, который будет уменьшенной копией той Компании, где он сейчас работает.
После успешной реорганизации объем задач, которые решает то же количество сотрудников, увеличивается в 2–3 раза. При этом контроль над исполнением обязательств перед Клиентами полностью переводится на документальный уровень. Это на порядок увеличивает стабильность и надежность одновременного выполнения множества контрактов.
Еще раз подчеркну основную мысль.
До реорганизации ключевые сотрудники Компании являются «универсалами». После реорганизации все сотрудники и подразделения Компании начинают работать в режиме жесткой специализации. Такое переустройство, каким бы тяжелым оно ни было, совершенно необходимо для дальнейшего развития Компании. Выигрыш от успешного преобразования – увеличение ресурса «специалистов» и возможного объема решаемых ими задач в 2–3 раза без существенного увеличения количества сотрудников.
Отмечу, что такая реорганизация может быть проведена как для Компании в целом, так и для отдельного ее подразделения.
ПРИМЕР
В одной из знакомых мне Компаний технический отдел разросся до 18 сотрудников. Все они работали под началом единственного руководителя, технического директора. Чем больше сотрудников работало в отделе, тем большим становился бардак.
«Благодаря» этому бардаку Компания теряла важных Клиентов и коммерческий директор не раз ругался с техническим – на глазах у высшего руководства и собственников бизнеса. Собственникам это надоело, да и Клиентов было жаль. Поэтому они приняли мудрое управленческое решение. Коммерческого и технического директора, каждого вместе с одним ключевым сотрудником, посадили в кабинет генерального под замок. Им пообещали, что их будут выпускать в туалет, обеспечат кофе, чай и легкую закуску в неограниченном количестве. Но их не выпустят из кабинета, пока они не предложат, как раз и навсегда решить проблему.
Потребовалось всего три часа, чтобы обо всем договориться. Общими усилиями был разработан план реорганизации технического отдела. В отдел вводилось 2 промежуточных уровня управленческой иерархии; 6 сотрудников получили повышение в должности. Было прописано жесткое документально-административное взаимодействие между коммерческим и техническим отделами.
