Канбан. Альтернативный путь в Agile - страница 16

Сокращение незавершенных задач снижает время выполнения. Уменьшение времени выполнения делает возможными более частые релизы работающего кода. Частые релизы порождают доверие со стороны внешних команд, особенно отдела маркетинга и спонсоров. Определить доверие довольно трудно. Социологи называют его социальным капиталом. Они выяснили, что доверие зависит от текущих событий и что небольшие, но часто происходящие действия укрепляют доверие сильнее, чем крупные поступки, которые совершаются от случая к случаю.

Когда я рассказываю об этом в аудитории, я всегда спрашиваю девушек, о чем они думают после первого свидания. Предлагаю такую ситуацию: свидание понравилось, но парень не звонит уже две недели. После этого он появляется на пороге с букетом цветов и извинениями. Я прошу сравнить его поведение с поступком человека, который уже по дороге домой посылает первое СМС: «Отлично провел вечер, очень хотел бы встретиться снова. Позвоню завтра?» – а затем действительно звонит. Кого выберет девушка? Часто казалось бы малозначительные поступки вызывают больше доверия к человеку, чем яркие, но совершаемые от случая к случаю.

Так обстоит дело и с разработкой ПО. Небольшие, но частые и высококачественные релизы создают больше доверия у команд партнеров, чем пространные, но более редкие.

Мелкие релизы показывают, что команда разработчиков способна получать результат и создавать ценности. Они вызывают доверие у команды маркетологов и спонсоров. Высокое качество разработанного кода успокаивает также и партнеров по дальнейшей работе – операционный отдел, техподдержку, интеграторов и подразделение продаж.

Довольно легко понять, почему маленькие порции кода идут на пользу качеству. Сложность задач, связанных с познанием, экспоненциально возрастает с увеличением незавершенных задач. А наш мозг усиленно пытается справиться с этой сложностью. В области разработки ПО большое количество знаний и информации передается неявно – это происходит во время совместной работы. Информация является вербальной и визуальной, но поставляется в своеобразном формате – например, в виде рисунка на доске. У нашего мозга ограниченны возможности хранения этих неявных знаний, и они начинают забываться. Мы не можем припомнить точных деталей и делаем ошибки. Если все члены команды доступны друг для друга, то такие ошибки памяти можно исправить, запрашивая уточнения или обращаясь к коллективной памяти группы. Поэтому гибкие команды, работающие в одном и том же месте, имеют больше шансов сохранять неявные знания. Однако ценность таких знаний со временем уменьшается, поэтому для связанных с ними процессов необходимо сокращать время выполнения. Мы знаем, что уменьшение незавершенных задач напрямую связано с сокращением времени выполнения. Поэтому можно предположить, что неявные знания будут обесцениваться медленнее при уменьшении количества незавершенных задач, что приведет и к более высокому качеству.

Нужно отметить, что сокращение незавершенных задач повышает качество и дает возможность более часто выпускать релизы. Более частые релизы высококачественного кода, в свою очередь, укрепляют доверие со стороны внешних команд.

Сохранение баланса между нагрузкой и пропускной способностью подразумевает, что мы сами задаем темп приема новых задач в разработку, который должен соответствовать скорости выдачи рабочего кода. Тем самым мы эффективно доводим количество незавершенных задач до необходимого показателя. Когда работа завершается, мы вытягиваем новую работу (или требования) от тех, кто формирует нагрузку. Поэтому любое обсуждение приоритетов и принятия обязательств по новым задачам может происходить лишь в контексте завершения выполнения какого-либо существующего объема текущей работы.