– Какова структура телекоммуникационного рынка?
– Какие значимые предприятия отрасли формируют основные показатели деятельности банка?
– Какова динамика активности данных предприятий отрасли?
Зная ответы на эти вопросы, можно было сразу понять суть открывающейся перспективы, четко увидеть, какую роль играет банк в обслуживании предприятий отрасли, какова его доля на рынке по сравнению с другими банками-конкурентами. Сразу появлялись убедительные аргументы, которые можно было использовать в переговорах.
Только настойчивая Мари продолжала отшлифовывать свою концепцию и упорно искала ответ на следующий вопрос:
– Как выйти на один уровень с лидирующими в этой нише государствами, ведь такие страны, как США и Великобритания, накопили достаточно большой опыт и были готовы к качественному прорыву и развитию рынка телекоммуникационных услуг.
Поэтому важно было понять, в чем заключаются основные особенности телекоммуникационной отрасли и как правильно позиционировать банк для межрегиональных компаний.
Постепенно стал выстраиваться стратегический план развития клиентского направления. Становилось понятно, что для продвижения клиентской политики банка требуются принципиально новые подходы. Ключевым является первый этап сотрудничества, на котором важно донести свои идеи в легкой и понятной для клиента форме.
Было очевидно, что именно такой план реализации задуманного позволит банку занять лидирующие позиции в сегменте обслуживания клиентуры и значительно улучшит его показатели. Но пока еще предстояло понять, как обойти внутренние хитросплетения в социальной инфраструктуре, которые могли стать реальным тормозом в осуществлении задуманного. Ведь на данном этапе банк не мог похвастать значительными результатами в этом направлении.
Региональный сегмент отрасли практически не был охвачен, отсутствовала системная работа с ее крупными представителями. На фоне таких условий предстояла не только большая работа с рынком, но и с командой в том числе.
К величайшей радости Мари и ее коллег предложенная модель, прописанная по шагам, получила высокую оценку в министерстве, был заключен контракт на долгосрочной основе.
Только для Мари еще оставались непонятные моменты, которые важно было прояснить до начала первого шага. Пока не было абсолютной уверенности в том, сможет ли и будет ли новое руководство поддерживать этот проект на постоянной основе, от этого зависело, насколько глубоко можно войти в эту тему. Ведь предстоящая работа требовала глубинного анализа для предоставления аргументированного материала на межправительственной комиссии. Поэтому создание системы по развитию банка и его последующее взаимодействие с регионами нуждалось в особом внимании со стороны руководства.
Несмотря на большой спектр пока еще нерешенных задач, Мари все же ощущала чувство полета от проделанной работы и прекрасно понимала, что это уже ее своеобразный триумф.
Только расслабляться было рано, да и не в ее это было правилах. Мари стала более детально прорабатывать все нюансы отраслевого анализа. Это помогло ей и команде выстроить правильную систему понимания деятельности отрасли, выявить слабые и сильные стороны, динамику и тенденции, зависимость и перспективность. Эта технология была взята за основу работы с другими отраслями. Безусловно, каждая отрасль имела свои особенности, и стратегия работы выстраивалась с их учетом.
