К тому же крупная фирма не всегда владеет оперативной информацией и знанием специфики бизнеса филиалов по регионам, а значит, высока вероятность долгого непринятия решений или ошибочных решений, не учитывающих множество существенных факторов. Филиалы в итоге могут потерять конкурентоспособность и гибкость на рынке. А у их руководителей снижаются мотивация к работе, самостоятельность и инициативность в принятии решений.
Данная стратегия приемлема для компаний не только с большим количеством сотрудников и подразделений, но и с выработанной системой стимулирования и карьерного роста для менеджеров. С ростом фирмы все большая часть управленческих решений передается на нижние уровни управления, в том числе руководителям филиалов.
Для внедрения эффективной системы внутреннего взаимодействия необходимы следующие условия:
– компания в целом, ее филиалы и дочерние структуры должны иметь ясные, взаимосвязанные, стратегические и тактические цели (в том числе по конкурентоспособности и прибыльности) в русле интересов холдинговой компании;
– органам управления в целях оформления самостоятельности филиалов и дочерних структур необходимо провести разграничение полномочий и зафиксировать это в корпоративных актах;
– необходима система корпоративного управления, регенерирующая высокопрофессиональных менеджеров – в инвесторов и/или предпринимателей;
– членам органов управления и исполнительных органов необходимо иметь систему информирования, управленческого учета и контроля для отслеживания результатов работы внутренних подразделений и дочерних структур;
– нужны развитая корпоративная культура и приверженность интересам холдинга со стороны участников и работников.
Практика показывает, что введение внутреннего взаимодействия ведет к установлению баланса интересов различных по статусу участников и менеджеров, к весьма существенному снижению издержек и экономической стабильности.
Основным показателем необходимости создания внутренних обособленных подразделений является появление среднего уровня менеджмента. А его появление связано с нормой управляемости (числом людей, находящихся в подчинении у конкретного руководителя).
Норма управляемости для руководителя исполнительного органа приблизительно составляет до 10 человек подчиненных, курирующих разные сферы деятельности. Для среднего уровня менеджмента норма управляемости – до 15 человек, если у подчиненных есть пересекающиеся функции (например, в распоряжении коммерческого директора 15 региональных менеджеров по продажам или сбыту). Для низшего уровня управления, где подчиненными выполняются однотипные функции, – до 30 человек (например, торговые агенты).
Если норма управляемости на одном уровне превышается, то падает эффективность управленческих решений, что вызывает необходимость в создании нижнего уровня.
Пример создания региональной торговой сети на базе филиалов.
Группа Bacardi-Martini, владеющая 134 алкогольными брэндами (в т. ч. Martini, Bacardi, Dewar's, Otard) с годовым оборотом в несколько млрд. долл., в 2002 г. для дистрибьюции своей продукции создала на российском рынке дочернюю торговую компанию Beverages & Trading (B&T).
В 2003 г. компания Beverages & Trading открыла филиал в г. Петербурге, сократив предварительно свою дистрибьюторскую сеть. Цель новой сбытовой политики (прямые продажи через филиальную сеть) – увеличение доходов Bacardi-Martini на 20–25 %. При этом один из крупнейших дистрибьюторов BМ – компания «Руст Инк» лишилась бизнеса с оборотом около 50 млн. долл. в год.
