Комплаенс. Культура, люди, процессы, технологии. По пути к совершенной системе - страница 3

В эти же годы произошли знаковые для мира комплаенса события. Среди них: Уотергейтский скандал7, последовавшее за ним расследование Комиссии по ценным бумагам и биржам США (SEC) и принятие Закона о коррупции за рубежом 1977 года (FCPA), имеющего экстерриториальное действие.

Дальше – только вверх в плане возникающих перед организациями всё новых и новых регуляторных требований. Пробегаем крах Enron, превращение «пятерки аудиторов» в «четверку», Закон Сарбейнса—Оксли, стремительное развитие скорости международных расчетов и финансовой разведки, внедрение стандартов в части обмена налоговой информацией, «регуляторную гильотину»8, торнадо из экономических ограничений и доходим до наших дней.

Сейчас в своей работе мы всё чаще говорим не просто «комплаенс», а «комплаенс-культура», понимая, что выполнять или не выполнять требования работник может по разным причинам; что есть что-то большее, чем метод «кнута и пряника»; что правильное восприятие комплаенса кратно повышает шанс избежать реализации риска не только в ситуациях, которые были формализованы документами организации, но и в нестандартных, принципиально новых ситуациях, с которыми может столкнуться работник. Мы всё больше обращаемся к элементу осознанности в процессе выполнения требований, о важности которого медики говорят с 70-х годов.

Мы признали, что понимание работниками смысла совершаемого по требованию комплаенс-подразделения действия позволяет нам выйти на новый уровень в части качества управления риском. Мы видим целевой уровень комплаентности поведения в отношении существующих правил в организации на уровне логики действий людей при переходе дороги: подошел к проезжей части, дождался зеленого сигнала светофора, посмотрел налево, направо и перешел, без лишнего уточнения, зачем и кому это нужно. За нарушение правил дорожного движения, участником которого является пешеход, возможен штраф, но не о штрафе он думает – его поведение корректно уже на подсознательном уровне.

Важно понимать, что культура организации – это ее работники и их поведение, а не формализованные где-либо нормы и правила. Нормы являются важным элементом, но ничего не стоят без грамотного ответа на вопрос «Как?» в части их имплементации9 в повседневную жизнь компании.

Развитие комплаенс-культуры – это одно из важнейших направлений для лиц, ответственных за комплаенс. В то же время развитая комплаенс-культура является сильной стороной и отличительной особенностью современной организации, помогая ей стремительно развиваться и адаптироваться к изменениям при достаточном уровне управления возникающими перед ней рисками.

Но если культура – это работники организации, взрослые люди, которые имеют свои особенности воспитания, поведения и мнение по различным вопросам, то можно ли эту культуру строить / изменять / развивать?

Ответ: «Да».

Более важны вопросы «Как?» и «Сколько это времени занимает?».

Ответ на последний вопрос дам сразу: «3—5 лет» – о таком сроке говорят различные исследования и специалисты. Из своей практики могу также подтвердить данное утверждение: при грамотном подходе необходимое интуитивное поведение коллектива организации по конкретным областям вопросов можно обеспечить за 3—5 лет.

Кстати, это очень удобный интервал, так как часто сопостави́м с периодом действия стратегии организации до ее следующего существенного обновления. То есть цель по развитию культуры может быть включена в стратегию, а ее достижение может быть оценено вместе с иными целями при подведении итогов реализации данной стратегии.