Комплаенс. Культура, люди, процессы, технологии. По пути к совершенной системе - страница 7

– Комплаенс-амбассадоры – коллеги, которые не относятся к комплаенс-подразделению, но «топят» за развитие комплаенса и готовы рассказать остальным о существующих нормах (про амбассадоров мы подробно поговорим в следующих главах книги).

Коммуникации от вас, менеджмента, других коллег, касающиеся комплаенса, должны происходить регулярно.

Термин «комплаенс» должен закрепиться в жизни организации. Поговорите с менеджментом о важности трансляции в их коммуникациях по ключевым целям необходимости соблюдения правил организации, принципов комплаентности. Создайте традицию проводить ежегодный «день комплаенса», расскажите организации про риски, которыми управляете, достижения и интересные случаи из своей работы. Устройте утренний комплаенс-кофе с пончиками, создайте крутую комплаенс-атрибутику («мерч») и разыграйте ее среди работников. Главное, чтобы коммуникация была регулярной, – тогда постепенный процесс понимания и принятия комплаенс-культуры будет идти вперед.

Мы душу вкладываем в создаваемые обучения, работники успешно проходят тестирования к таким обучениям, а потом всё равно нарушают правила, о которых мы трижды там написали. Посещала ли вас иной раз мысль: «Да что с ними не так?»

Предлагаю сейчас провести честный эксперимент, поговорив о каком-нибудь обучении, которое к комплаенс-подразделению обычно не относят. Пусть это будет, к примеру, инструктаж по вопросам пожарной безопасности в вашей организации – вы точно проходили это обучение.

А теперь, не подглядывая куда-либо, скажите, каким классом огнетушителя нужно тушить электроприборы? Если вы не смогли вспомнить, это нормально. Просто вам было неинтересно, да и, конечно, была масса срочной и неотложной работы, поэтому вы пытались сделать так, чтобы этот инструктаж побыстрее закончился.

При таком настрое мы можем найти способ сдать тест успешно, но ничего в конечном итоге не запомним по теме обучения. А самое страшное – ничего не вспомним, когда нам эти знания действительно понадобятся.

А вот теперь подумайте о том человеке, который отвечает за пожарную безопасность. Он делал этот тест и может в зависимости от ваших действий (или, наоборот, бездействия) получить административную ответственность (прямо как мы по отдельным темам комплаенса).

Надеюсь, что после этого эксперимента вам будет немного понятнее, почему наши обучения либо вовсе не проводятся, либо проводятся, но их участники мало что помнят.

Для того чтобы понять, как сделать наши обучения более запоминающимися, нужно немного поговорить про андрагогику.

Андрагогика – это теория, которая описывает особенности обучения взрослых. В действительности мы (взрослые) уже не впитываем знания как губка. Два самых главных барьера, которые стоят у нас на пути, – вовлечение и мотивация.

Самое важное, что нам стоит отметить: мы учимся, когда хотим достичь такого результата, которого просто не можем добиться с теми знаниями, что у нас есть.

Подумайте, как вы можете помочь работникам своей организации посредством комплаенс-обучения достичь результата, которого они не смогут получить без такого обучения?

В этой ситуации вы можете обратиться к двум категориям целей работника – профессиональным и личным.

Объясните работникам, что без понимания правил комплаенса и соблюдения внутренних процедур они могут не достигнуть своих KPI. И я сейчас говорю не о лишении человека премии в рамках годовой оценки эффективности, а о том, что, например, какой-то проект, над которым бизнес-подразделение год работает без вовлечения комплаенса, может разбиться о наличие сложных регуляторных требований или рисков по комплаенс-линии, о которых коллеги не подумали. Итого: силы потрачены, проект загублен, и вот человек лишается бонуса, потому что не справился со своей работой из-за нехватки знаний по теме комплаенса.