7. Лучший пример правильного создания ценности – компания Swatch, которая решила делать дешевые швейцарские часы, конкурирующие с такими же дешевыми тайваньскими и китайскими штамповками. Вначале они пытались сохранить впечатление швейцарских часов (надежность, качество, престижность). Но в этой ценовой категории – «рупь за ведро» – надежность и качество никого не интересуют (выбросил одни и купил другие), о престижности речи не идет по определению. И вот тут они совершили гениальный ход: они сделали свои часы прикольными. Идея, кажется, лежала на поверхности: использование всех возможностей пластика по цвету и форме. Они создали новую эстетику часов, они создали новую ценность. И цена на их часы к моменту написания этой книги выросла как минимум на 100%. Сегодня они находятся в одной ценовой нише с многими производителями, в частности с основательными Citizen, но если все остальные производители часов конкурируют друг с другом, то Swatch до 2008 года не конкурировала ни с кем. У Swatch были совсем другие потребители, у них совсем другие ценности. Однако следует отдать должное производителям престижных марок: они через пять лет спохватились и стали вводить эстетику Swatch в своих моделях. Правда, Swatch уже успела снять монопольную премию.
Ценность, миссия и стратегическое планирование
О стратегическом планировании написаны горы книг и статей, но все равно остаются «белые пятна», которые до сих пор не описаны, да и вряд ли кому-нибудь это удастся. Просто потому, что все эти миссии, ви́дения (точнее уж, «виде́ния»), стратегии и стратегические планы не работают.
«Миссия организации – не более чем лишняя путаница», – © Джек Траут. Он не только открыто высказал то, о чем подозревают сотни и тысячи менеджеров во всем мире, но и систематизировал все эти так называемые «миссии»37.
Исследования Траута удручают поклонников «миссий». Миллионы, если не миллиарды долларов потрачены на формулирование благоглупостей типа: «Наша миссия – привлечение и удержание клиентов за счет своевременного высококачественного удовлетворения их потребностей во всех аспектах нашей деятельности, своевременного и профессионального сопровождения нашей продукции, оказания услуг… бла-бла-бла…» Все эти «миссии» или «корпоративные кредо» похожи друг на друга, как близнецы. Стоит исключить название компании из «миссии», и уже невозможно понять, о какой именно компании идет речь. Чего стоит миссия ВАЗа, сформулированная тоже уважаемой консалтинговой компанией не за пять копеек в начале 90-х и просуществовавшая до недавнего времени: «Наша миссия – стать лидером мирового автомобилестроения». Каково? Это какого же ужа с ежом надо скрестить, чтобы стать таким лидером? Как можно сравнивать абсолютно разные по концепции производства и рынки, сегменты и модельные ряды? И где это мировое автомобилестроение?
Другая, не менее уважаемая западная консалтинговая компания недавно, тоже не даром, представила на суд общественности очередную программу спасения «АвтоВАЗа», предлагая концентрироваться в узком сегменте… И это несмотря на то, что в этот сегмент уже активно лезут китайские и даже иранские производители. Интересно, кто-нибудь из консультантов ездит на Lada?
У любой коммерческой организации есть только одна реальная миссия (то есть цель, направление развития, если выражаться по-русски) – получение, то есть зарабатывание денег (зачем – это другой вопрос). Бизнес делается для и ради денег, то есть для формирования капитала. Если капитал уже есть, то его нужно приумножать – для достижения власти и удовлетворения амбиций собственников, которым всегда мало. Но цель бизнеса – всегда деньги, как нас учили экспаты в 90-х. Правда, эта цель далеко не всегда открыто декларируется, а чаще всего вуалируется набором социально значимых семантических конструкций. В этом плане мы, как европейский социум, достигли невероятного искусства лицемерия, сопровождаемого самоубеждением в собственной бескорыстности и безгрешности.
