Соучредителям же компании «Ветер Перемен» приобретать мудрость работодателя пришлось в реальном времени, без учебных тревог.
Итак, боевые действия велись на трёх фронтах.
Свои выводы о людях партнеры облекли в концепцию «корабля с неполным экипажем». Компания – это корабль в море непредсказуемости, разного рода неприятностей, но и в то же время неограниченных возможностей, у руля капитан с двумя равнозначными по статусу первыми помощниками, отвечающими за свои участки: партнерами Продана Виктора Андреевича были друзья по вузу Красивин Андрей Валерьевич и Савченко Игорь Борисович.
Количество палуб у корабля зависит от направлений и сложности бизнеса и, соответственно, структуры управления. Команда корабля – ключевые сотрудники, их количество должно составлять приблизительно три четверти от максимально необходимого. Таким образом всегда должно быть место для принятия в клуб достойных, а наличие свободных мест – обеспечиваться политикой постоянной ротации на основе оценки как объективных, так и субъективных качеств.
Понятие «старый и надежный друг» больше не будет работать – так вместе решили. Свой профессионализм необходимо будет теперь доказывать результатами и высокой продуктивностью, а преданность – лояльным поведением в стрессовых ситуациях.
Но всё это оставалось пока в головах собственников только на уровне теории, не описано, не разработано, не внедрено на практике. Было не до этого… Сейчас инструментом борьбы были увольнения, переаттестация, негласная проверка, разговоры по душам, угрозы и поощрения – действия согласно сложившейся ситуации.
Бороться с «антимонопольной» угрозой решили не особо сложным, как оказалось, способом. На одном из многочисленных совещаний юристы представили своё видение выхода из сложившейся ситуации.
– Мы можем обязать наших сотрудников, которые управляют отделениями, зарегистрировать предпринимательскую деятельность и работать как отдельные бизнесы под нашим брендом по схеме франчайзинга.
– То есть Вы предлагаете банальное деление? – спросил Виктор Андреевич.
Другой на месте этого юриста, вероятно, бы смутился от такого прямого вопроса, засомневавшись в собственном незаурядном предложении ключевому собственнику компании. Этот же без промедления выпалил:
– Ну да!
– Мне нравится, так и действуем, – резюмировал главный.
Очень быстро, практически за месяц, из одной крупной компании экспресс-доставки появилось несколько тысяч физических лиц – предпринимателей. Эти предприниматели де юре[2] осуществляли независимую частную деятельность под одним брендом и платили за это владельцу нематериального актива, то есть «Ветру Перемен», направляя основную часть прибыли посредством роялти[3].
Вследствие такого выделения вес материнской компании на рынке экспресс-доставки фактически упал ниже двадцати пяти процентов. Каждый в отдельности оператор-частник занимал долю рынка менее одного процента. Такое распределение лишало оснований признания кого-либо из них монополистом. А обвинить не троих, не дюжину, а тысячи игроков рынка в преступном монопольном сговоре и доказать причинно-следственную связь такого сговора национальный страж рыночной конкуренции оказался не в силах.
Как впоследствии оказалось, идея разделения позитивно сказалась и на оптимизации налогов – частные предприниматели платили государству обязательных платежей на порядок меньше, чем совокупно с дохода должна была крупная компания.
